1.案例積累型。這種類型的特點是用經驗案例代替企業的實際管理問題，將其他同類企業的解決方案應用於客戶企業。最大的缺點是忽略了每個企業的獨特性。即使是同壹個行業領域的企業，也可能因為發展階段不同而出現不同的問題；即使是同行業、同發展階段的企業，也可能因為企業文化不同而出現不同的問題；即使是同行業、同發展階段、同文化的企業，也可能因為地域不同而出現不同的問題。怎麽可以明目張膽的復制移植？
2.閉門造車。這種模式的特點是用管理理論代替企業的實際管理問題，把理論化的管理思想強加給客戶企業。最大的缺點就是太教條了。管理學不是自然科學，自然科學的規律是普遍適用的，但管理學不是。管理理論雖然來源於對實際管理活動的提煉和總結，但不能直接應用於實際管理。還是要理論聯系實際，才能出實效。
3.專業工具型。這種類型的特點是用專業的工具代替企業的實際管理問題，追求專業至上。最大的弊端就是忽略了企業的實際情況，把專業工具等同於管理。管理是基礎，工具是目的，不知道怎麽本末倒置。工具固然重要，但沒有管理的基礎，就會與目標漸行漸遠，與企業的真實需求相去甚遠。
以上種種現象，壹句話，未能守住管理咨詢為企業創造實用價值的使命。最終，管理咨詢迷失在片面的武斷中，毀滅在主觀的極端中。怎麽可能成功？以管理為核心的會診:會診就像治病，千變萬化的藥也是如此。不同的企業肯定有不同的問題。因此，咨詢的首要任務是找到企業真正的核心問題，探源究因，區分各種關鍵影響因素，使得到的方案能給企業帶來真正的實用價值。所以，對於務實的企業來說，解決問題是管理咨詢的首要任務。如果對問題沒有幫助，再完美的計劃，再縝密的邏輯，再犀利的回答，都是徒勞的。如果能抓住關鍵問題，用理論原理去思考，其次是專業的方法和工具，再輔以經驗教訓，對癥下藥，就會事半功倍。如果項目成功，客戶就可以等著滿意的那壹天了。咨詢也要以客戶為中心。以客戶為中心的內涵是咨詢公司能夠融入客戶企業，感受他們的憂慮，想他們的痛苦，理解他們的痛苦，盡力與他們感同身受，然後從管理的角度為客戶出謀劃策。縱觀國內咨詢公司，真正能以客戶為中心的並不多。然而，所有的咨詢公司都被稱為以客戶為中心，但在現實中，上述三種咨詢現象並不少見，因為有些公司只是虛而不實。咨詢市場是壹個魚龍混雜的局面，企業在選擇咨詢公司時不僅要聽其言還要觀其行。要聽其成功項目的總結和失敗項目的教訓，認真聽其宣傳；多聽其具體項目操作的細節，少聽其自我美化的介紹，以保護企業在壹個安全的地方。顧問也是企業的大事。雖然數額不大，但影響深遠。所以，壹定不能馬虎，不能大意。如果咨詢公司能保持為企業創造有效價值的使命，項目就成功了；如果企業能選擇以管理為核心的咨詢公司，就安全了。明德管理咨詢的風格和特點:明德以解決客戶的實際管理問題為己任，以效果為目標，以方法和工具為手段，使咨詢活動直接針對企業的經營目標，立誌成為“解決管理問題的專家”，切實為企業的經營目標貢獻自己的咨詢價值。明德的風格和特點可以用下圖來表示:明德管理咨詢的風格和特點簡單來說就是“壹個中心，三個基本原則”。
1.“壹個中心”:聚焦企業管理問題。明德專註於企業管理問題，強調咨詢的實用價值，杜絕誇誇其談、經驗主義、理論化、學者化、工具化的咨詢方式。明德首創基於問題的咨詢模式，孜孜不倦地追求管理咨詢的實際效果。明德期望借助眾多客戶的口碑力量擴大公司影響力，期望與客戶優勢互補，共同成長。同時，明德也知道，過於強調問題容易陷入“治頭疼醫頭，治腳痛醫腳”的境地。所以在壹個中心之外，強調三個基本原則，保證以企業管理問題為中心的明德咨詢能夠取得實效。
2.“三個基本原則”:目標導向原則、系統思維原則和互動整合原則。1)“目標導向原則”。明德強調，問題之所以成為問題，不是相對於現實的靜止點，而是相對於未來的發展目標。問題之所以成為問題，是因為它已經成為企業實現未來目標的關鍵障礙。如果不解決，就會影響和阻礙目標的實現，甚至使企業目標無法實現。所以對於明德來說，發現問題、定位問題、解決問題的壹個重要標準就是是否能滿足企業未來目標的需要。明德從企業目標出發，尋找問題；從企業目標出發，定位問題；從企業目標出發，解決問題。所以可以避免在問題的基礎上談問題的情況。2)“系統思維原則”。為了避免出現“治頭痛醫頭，治腳痛醫腳”的情況，明德除了堅持目標導向的原則外，還需要堅持系統思考的原則。企業的管理問題是復雜的。只有從整個組織的角度出發，才能去偽存真，抓住主要問題，明確其來源，從而得到有效的解決方案，給企業帶來實效。3)“互動整合原則”。明德堅決反對閉門磋商的方式，在磋商中堅持互動融合的原則。明德的優勢在於對企業問題的洞察、管理知識、專業的方法和工具、經驗案例以及對咨詢項目運作的推動能力。明德需要全面了解企業的業務和內部信息。而這就是客戶的優勢。所以互動融合的原則要求明德要和客戶有真正的互動，結合雙方的優勢。通過雙方的合作，可以優勢互補，找到最合適的解決問題的方法。咨詢公司“說”與“做”分離模式的弊端目前管理咨詢行業的做法是“說”與“做”分離模式。所謂“說”與“做”的分離模式，就是管理咨詢公司委派不同的人員分別參與項目談判和項目運作。通常情況下，由於市場競爭激烈，為了贏得項目，咨詢公司通常會將主要力量分配到項目談判上，甚至有些公司由專業且經驗豐富的合夥人直接負責。這間接導致咨詢公司對項目運營的投入不足，在管理咨詢方面產生以下弊端:
1.咨詢公司往往有壹種重談判輕運營的風格。市場競爭的加劇客觀上促使咨詢公司在項目談判中投入更多的優秀人才來提升談判能力。關系到公司的生死存亡，優秀的人才自然全力以赴。因此，壹方面，客觀上導致優秀人才參與項目的時間減少，職業能力提升暫停。另壹方面，也導致優秀人才參與項目的時間減少，基層顧問的師徒作用減弱。同時，由於前期談判在時間上短於項目運作，個人付出少於項目運作，難度低於項目運作，個人成就感大於項目運作，更容易讓優秀人才對前期談判產生偏好，對項目運作產生反感。時間越長，對咨詢公司的傷害越大。壹方面是公司專業能力放緩，另壹方面是內部人才增速放緩。越是這樣，咨詢公司越需要在前期談判中投入優秀的資源來彌補內力的不足。時間長了，就成了外強中幹的趨勢，從此陷入了不斷下沈的惡性循環。
2.隨著項目不確定性的增加，客戶選擇的風險突然增加。咨詢公司對前期談判環節的加大投入和談判能力的不斷提升，使得企業的判斷更加困難，增加了選擇的風險。在“說”與“做”分離的模式下，咨詢公司會委派最優秀的顧問與企業談判，憑借他們的專業能力和咨詢經驗，相對容易獲得客戶的信任。壹旦簽訂合同，就會委托別人負責項目運營。從客戶的角度來說，之所以選擇這家咨詢公司，是因為對咨詢師的信任。項目是否有效，取決於項目運營負責人的能力和經驗，與負責項目談判的顧問關系不大或沒有關系。即使咨詢公司向委托人承諾，洽談項目的顧問將全程參與，委托人也可能面臨顧問“心在，漢在”和“只幹活不出力”的局面。企業要想順利完成壹個管理咨詢項目，不僅要考察咨詢公司本身，還要考察負責項目運作的咨詢師。如果說重要，明德認為負責項目運營的顧問比咨詢公司本身更重要。再好的咨詢公司，也有不適合企業的咨詢師。如果咨詢者不是人類，那將是有害的。明德“說”與“做”壹體化運營模式的優勢:明德變“說做分離模式”為“說做壹體化運營”，在項目運營中配置公司最優質的咨詢資源，而不是前期洽談。讓咨詢師在項目中不斷經歷和成長，以人才的成長積累明德的能力，以明德的能力保證項目的成功，以項目的成功贏得客戶的口碑，以客戶的口碑擴大明德的影響力，以明德的影響力獲得市場，這絕不是談判和宣傳的能力。從而將持續下沈的惡性循環轉化為明德持續螺旋上升的良性曲線。此外，“說”和“做”壹體化的運營模式還能給客戶帶來以下好處:1。有助於降低客戶的選擇風險。從項目洽談之日起，明德為客戶指定的項目經理開始與客戶接觸。客戶可以通過多次接觸和項目經理在熟悉期的表現來判斷項目經理的能力和風格。“說”和“做”壹體化的運營模式，幫助客戶提前預測，降低選擇風險。2.有助於事先建立互信。在“說”與“做”分離的模式下，由於客戶對項目經理了解甚少，雙方很難在項目前期建立足夠的信任。因此，對工程進度有壹定的不利影響。在“說”和“做”壹體化的運作模式下，由於項目經理的提前介入，雙方可以在談判期和熟悉期建立信任關系，有利於項目正式上線後的順利運作。3.對咨詢師全面掌握信息是有幫助的。項目經理能否掌握足夠全面的信息，對項目運作的質量有很大的影響。在“說”和“做”壹體化的運作模式下，項目經理自始至終全程參與，更有利於其深入了解企業，以客觀全面的信息做出客觀全面的判斷，以客觀全面的判斷給出客觀恰當的建議。明德是壹家基於紮實的專業研究和咨詢實踐的管理咨詢機構。明德自誕生以來，壹直專註於組織和人力資源管理咨詢，註重專業性。明德由在整體組織運營和人力資源管理實踐與咨詢領域都有建樹的誌同道合者組成。通過長期的理論研究和項目實踐，明德積累了極高的管理咨詢能力和經驗，能夠為客戶提供高質量的服務。通過幾年的努力，管理咨詢團隊已經成功地為許多企業解決了組織整體運作和人力資源管理方面的問題。明德團隊的敬業和專業精神讓我們在企業管理咨詢領域越走越遠。明德始終恪守自己的理念:為明道著想，為明德行動。明德認為，作為壹家管理咨詢公司，我們有壹個特殊的使命，就是為眾多公司提供專業的管理工具，解決公司發展中的管理問題，最終達到明德所追求的最高境界，向企業傳播壹種管理的“道”，讓企業掌握管理的精髓和理念，掌握現代管理科學體系。這壹使命要求明德的管理團隊以更加中立的立場和更加務實的態度研究每壹位客戶的實際管理問題，提供高質量的專業服務。明德也知道明道是我們的使命。只有“懂得管理之道”，才能真正恪守職業道德，無愧於於明德之道。