壹種是把決策看成壹個包括提出問題、設定目標、設計和選擇方案的過程。這是廣義的理解。
第二，決策是從幾個可供選擇的行動方案中作為最後的選擇，是決策者的最終決定。這是壹種狹隘的理解。
第三，認為決策是在不確定條件下處理偶然事件的決策。這種事件沒有先例，也沒有法律可循。做選擇是有風險的。換句話說，只有承擔壹定風險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹隘的理解。以上對決策概念的解釋是從不同的角度進行的。為了科學地理解決策的概念，有必要考察決策專家赫伯特·西蒙在決策理論中關於決策內涵的觀點。
壹般來說，決策就是做出決定，即對需要解決的問題做出決定。按照中國人的習慣，“決策”二字理解為“決策方針”，主要是對國家的大政方針做出決定。但實際上，決策不僅僅指高層領導做出的決定，還包括人們對日常問題做出的決定。如果壹個企業要開發壹個新產品，引進壹條生產線，有人選擇壹個商品或者壹個職業，這都是決策。可見，決策活動與人類活動密切相關。
要正確理解決策的概念，我們應該把握以下含義:
(1)明確目標做決策。
決策是為了解決壹個問題或者實現某個目標。確定目標是決策過程第壹步。決策要解決的問題必須非常明確，要達到的目標必須非常具體。沒有明確的目標，決策就會盲目。
(2)決策應有兩個以上的備選方案。
決策本質上是選擇行動方案的過程。如果只有壹個選擇，就不存在決策問題。因此，至少要有兩個或兩個以上的方案，人們可以從中進行比較和選擇，最終選擇壹個滿意的方案作為行動方案。
(3)選定的行動計劃必須付諸實施。
如果選定的方案被束之高閣，不付諸實施，決策等於不決策。決策不僅是壹個認知的過程，也是壹個行動的過程。
決策是人類社會自古以來的壹項活動，科學決策在20世紀初開始形成。二戰後，決策研究吸引了許多科學成果，如行為科學、系統論、運籌學、計算機科學等。，並與決策實踐相結合，到20世紀60年代，形成了壹門專門研究和探索人們做出正確決策的規律的科學——決策學。決策學研究決策的範疇、概念、結構、原則、程序、方法和組織，探索這些理論和方法的應用規律。隨著決策理論和方法研究的不斷深入和發展，決策已經滲透到社會經濟和生活的各個領域，特別是在企業的經營活動中，由此產生了管理決策。
【編者】決策的類型現代企業管理活動的復雜性和多樣性決定了管理決策有許多不同的類型。
(壹)根據決策的範圍和重要性，分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策是指對企業的發展方向和前景做出的決策，是關系到企業發展全局、長遠和方向性的重要決策。如對企業的經營方向、經營方針、新產品開發等進行決策。戰略決策是由企業的高層領導做出的。它具有影響時間長、範圍廣、影響深遠的特點，是戰術決策的基礎和中心目標。正確與否直接決定了企業的成敗和企業的發展前景。
戰術決策是指企業為保證戰略決策的實現而對當地經營管理做出的決策。如原材料和機器設備的采購、產銷計劃、貨源、人員調配等。就是這樣的決定。戰術決策壹般由企業中層管理者做出。戰術決策要為戰略決策服務。
(二)根據決策主體的不同，分為個人決策和集體決策。
個人決策是企業領導憑借個人智慧、經驗和信息做出的決策。決策快、效率高是其特點，適用於日常事務和緊急問題的決策。個人決策最大的缺點就是主觀片面，不適合全球性的重大問題。
集體決策是指會議組織和上下級結合所做出的決策。會議機構的決策由董事會、經理擴大會議、職工代表大會等權力機構的集體成員作出。上下結合的決策是領導機構與下屬相關機構結合、領導與群眾結合形成的決策。集體決策的好處是可以充分發揮群體的智慧，集思廣益，慎重決策，從而保證決策的正確性和有效性；缺點是決策過程更復雜，耗時更多。適合做長遠規劃和全局決策。
(3)根據決策是否總是重復，分為程序化決策和非程序化決策
程序化決策是指決策問題是經常出現的問題，已經有處理的經驗、程序和規則，可以用常規方法解決。因此，程序化決策也被稱為“常規決策”。比如企業生產的產品質量不合格怎麽辦？如何解決門店賣過期食品的問題？這是壹個程序化的決定。
非程序化決策是指決策問題不經常發生，沒有固定的模型和經驗來解決，要靠決策者做出新的判斷來解決。非程序化決策也叫非常規決策比如企業開拓新的銷售市場、調整商品流通渠道、選擇新的促銷方式都是非常規的。
(4)根據決策問題的不同條件，可分為完全確定性條件下的決策、基於風險的決策和不完全確定性條件下的決策。
1.完全確定條件下的決策
是指在已知的客觀條件下，每個備選方案只有壹個結果，比較結果的優劣，做出最佳選擇的決策過程。確定性決策是壹種積極狀態下的決策。決策者對決策問題的條件、性質和後果有充分的認識，每個備選方案只能有壹個結果。這種決策的關鍵是在積極的狀態下選擇最佳方案。
2.基於風險的決策
指的就是這種決策。在決策過程中，提出各種備選方案，每個備選方案都有幾種不同的結果可以知道，其發生的概率也可以計算出來。在這種情況下，這個決定是壹個冒險的決定。例如，某企業為了增加利潤，提出了兩個備選方案:壹是擴大舊產品的銷售；另壹個解決方案是開發新產品。無論哪種方案，都會有幾種不同的可能性，比如市場需求高、市場需求壹般、市場需求低，可以計算出它們的概率。如果市場需求低，企業就會虧損。因此，上述條件下的決策是有風險的，所以稱之為風險決策。基於風險的決策之所以存在，是因為影響預測目標的各種市場因素復雜多變，所以每個方案的實施結果都具有很大的隨機性。在決策上，無論選擇哪種方案，都存在壹定的風險。
3.不完全確定條件下的決策
指的是這樣壹種決策，在決策過程中，提出各種備選方案，每個方案有幾種不同的結果可以知道，但每種結果的概率無法知道。在這樣的條件下，決策是不確定的決策。它與風險決策的區別在於，在風險決策中，每個方案產生的幾種可能結果及其發生概率是已知的，而不確定決策只知道每個方案產生的幾種可能結果，但發生概率是未知的。這種決策是由於人們對市場需求幾種可能的客觀狀態的隨機規律缺乏了解，增加了決策的不確定性。
【編者】決策研究是運用系統科學、管理科學、行為科學、山達基、未來學和技術經濟學進行的綜合討論活動。它是上述學科的知識綜合，綜合研究不同層次和規模的社會系統中的組織、管理和決策問題。其研究範圍主要集中在科學、技術與經濟、決策、規劃、管理、科技方法、技術與工程咨詢等方面。其目的是為各級管理和決策提供模型服務和科學測量。其研究方法的主要特點是在充分調查研究的基礎上，采用定性和定量相結合的方法進行系統的分析和論證，如實掌握數據，從而得出正確的預測和科學的決策，指導各項工作的實踐，取得理想的結果。在體育領域的決策研究中，提高其有效性，減少其失誤是至關重要的。
[編輯]決策分析決策分析壹般分為四個步驟:
(1)形成決策問題，包括提出方案，確定目標；
(2)判斷自然狀態及其概率；
(3)擬定幾個可行的方案；
(4)評估方案，做出選擇。
常用的決策分析技術有:確定性情況下的決策分析、風險情況下的決策分析和不確定性情況下的決策分析。
(1)確定性情況下的決策分析。確定性決策問題有四個主要特征:
壹是只有壹個國家，
第二，有明確的決策者希望達到的目標。
第三，有兩種或兩種以上的方案可供決策者選擇。
第四，這種狀態下不同方案的收益值是明確的。
確定性決策分析技術包括用微分法和數學規劃尋找最大值。
(2)風險情況下的決策分析。這類決策問題與確定性決策的區別僅在於第壹個特征:在風險的情況下，未來可能出現的狀態不止壹種，事先無法知道會出現哪種狀態，只能知道每種狀態出現的概率、頻率、比例或權重。常用的基於風險的決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據每個可行方案在每個自然狀態下的收益值的概率平均值來確定每個可行方案的選擇。
決策樹方法有助於決策者將決策問題形象化。它可以簡單地把各種可替換的方案、可能的狀態、可能性和後果畫在壹張圖上進行計算、研究和分析，還可以隨時補充和分析不確定條件下的決策。如果不只有壹種狀態，且每種狀態的可能性都是未知的，則稱為不確定性下的決策。
常用的風險決策分析方法有:
A.樂觀的標準。樂觀的決策者願意爭取每壹個機會來獲得最好的結果。決策步驟是從每個方案中選擇壹個最大利潤值，然後從這些最大利潤值中選擇壹個最大值，該最大值對應的方案就是選中的方案。
B.悲觀的標準。比較悲觀的決策者總是很謹慎，會想到最壞的結果。決策步驟是從每個方案中選擇壹個最小收益值，然後從這些最小收益值中選擇壹個最大收益值，對應的方案就是最優方案。這就是從最不利的情況下找出最有利的方案。
C.同等可能性標準。決策者對狀態信息壹無所知，所以對它們壹視同仁，也就是認為它們出現的可能性相等。所以我們可以根據風險情境中的方法進行決策。
D.四向五步分析表法。以確認、地點、時間、廣度為縱軸，以探究問題、明確績效偏差現象、進行最接近的邏輯比較、明確差異、明確變化為橫軸進行決策分析。
【編者】決策在現代管理中的作用決策是管理的核心內容；與管理層的績效相關；是管理者的主要職責。
【編者】決策原則的內涵:為決策而收集的信息必須準確、全面地反映決策對象的內部規律和外部關系。
科學可行性原則:在現有主客觀條件下，決策必須是可行的。
【編者】預測與決策的聯系與區別:預測為決策服務；預測貫穿於決策的全過程。
區別:預測側重於對客觀事物的科學分析，而決策側重於對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策突出領導藝術，預測是科學決策的前提，決策是預測的服務對象和實現機會。
[編輯]決策案例分析[編輯]領導決策案例分析案例:
某市繁華地段有壹家食品廠，由於經營不善，長期虧損。市政府領導計劃將其改造成副食品批發市場，既能解決企業破產後下崗職工的安置問題，又能方便附近居民。為此做了壹系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建築規劃設計等。我從來沒有想到，壹個外地的開發商已經率先在離這裏不遠的地方投資了壹個綜合市場，綜合市場裏有壹個大型的副食品批發市場，足以滿足附近居民和零售商的需求。
面對這種情況，市政府領導左右為難:繼續建設副食品批發市場，必然虧損；如果在這壹點上停止建設，之前的所有投資都將付之東流。本案中，市政府盲目決策，將食品廠的廠房建成居民區，由開發商開發，卻未能對原食品廠員工進行有效補償，使工廠員工陷入困境，工廠員工長期上訪無法解決補償問題，給城市穩定造成隱患。
案例研究:
這個市的領導出於好心解決問題，不僅是為了解決企業生產不景氣的問題，也是為了解決城市居民的購物問題，也是為了更好的安排企業的職工。但他們倉促決策，未能充分考慮問題所涉及的各種因素，在決策失誤時又進壹步決策，造成了非常被動的工作局面，給企業員工造成了不可挽回的損失。用領導科學分析，這壹決策反映了以下問題:
(1)這個案例體現了信息原理在領導決策中的重要性。造成這種困境的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。區政府領導在決定副食水晶批發市場項目前，明顯缺乏全面細致的市場調研，對正在建設的綜合市場，尤其是副食內部批發市場不了解。因此，盲目決策，倉促上馬，陷入困境。
(2)這個案例反映了跟蹤決策的重要性。當原決策方案實施後，主客觀條件發生較大變化，無法實現原決策目標時，應對原決策目標或方案進行根本性修改，這就是跟蹤決策。當客觀形勢發生較大變化時，本市領導未能認真分析，而是倉促做出新的決策，決策跟蹤存在失誤。
(3)走出困境有不同的方法。比如壹個是迎接挑戰，繼續建設。但需要調查研究，修改完善原決策方案，使建成的批發市場在規模、設施、服務、管理上超越競爭對手，才能在市場競爭中取勝；另壹種是提早決策，從根本上修改原來的決策方案，重新審核、立項、論證新項目，實行向管理的轉變。市領導在沒有立項和論證新項目的情況下，就在這個區域進行房地產開發，非常隨意。
(4)沒能把人的問題放在第壹位。領導做決策，首先要解決的問題，說到底就是人的問題，處理好人的問題是領導決策實現的關鍵。如果只從經濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，完全不重視人的思想工作，那麽造成的社會問題和社會矛盾，就可能讓政府付出更大的代價。
【編者】棋壇五大商業決策案例中有壹句話:“壹著不慎，滿盤皆輸；壹馬當先，萬物皆活。”它隱含著壹個道理，無論做什麽事情，成敗都取決於正確的決定。科學的管理決策可以使企業充滿活力，欣欣向榮，而錯誤的管理決策則會使企業陷入被動，瀕臨危險。縱觀全球，商業決策有失敗的，當然也有成功的案例。我們會從下面的案例中得到很多有益的啟示。
案例壹:1985年，馬來西亞國有重工業公司與日本三菱汽車公司合資2.8億美元生產的新車“Shag”隆重上市。馬來西亞政府視其為馬來西亞工業的“光輝產品”。產品推出後，銷量迅速陷入低谷。經過研究，經濟學家認為Shag汽車的所有零件都是從日本運來的。由於日元升值，其生產成本飆升，加上馬來西亞自身經濟不景氣，汽車銷量很少。此外，最重要的因素是，政府在決定引入這壹模式時，主要考慮的是滿足國內需求。因此，該技術不符合先進國家的標準，無法出口。由於目標市場決策失誤，“沙格”汽車給馬來西亞工業帶來的美好夢想只是曇花壹現。
這個例子說明，科學管理決策的前提是確定決策目標。作為評價和監控整個決策行動的標準，它不斷地影響、調整和控制著決策活動的進程。壹旦目標錯了，就會導致決策失敗。
案例二:1962年，英法航空公司開始合作研發協和式超音速客機，其特點是速度快、豪華、舒適。歷經十余年研發，耗資數億英鎊，終於在1975研制成功。隨著十多年的過去，情況發生了很大的變化。能源危機和生態危機威脅著西方世界，因此乘客和許多航空公司改變了對飛行中客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節能、多載乘客、少噪音。但是協和不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛起來會發出很大的噪音，有時甚至會震碎建築上的玻璃。然後，由於燃油價格的快速增長，運營成本也大大增加。這些情況說明消費者對這種飛機不會有很大的需求。所以不應該大量投產。但由於公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新評估，而且飛機是兩國聯合研制的，所以雇傭了大量人員來參與這項工作。如果他們中途下馬，大量人員將被解雇。上述情況使得很難中斷飛機研制和生產的決策。後來兩國就是否繼續合作研發生產這種飛機進行了爭論。然而，由於缺乏決策運行控制機制，他們只能勉強執行決策。結果飛機生產出來後賣不出去，原本的寵兒變成了棄子。
這個例子說明，企業的決策運營控制與企業的命運息息相關。壹項決策最終能否成功，除了取決於決策本身的質量外，還取決於對決策操作的控制和調整，包括決策實施過程中的控制和決策確定各階段的控制。
案例三:為了在規模上占領市場，IBM大膽決定購買股權。1982以2.5億美元從美國英特爾公司買下12%股權，足以應對國內外計算機界的挑戰；另壹次是在1983年，以2.28億美元收購了專門生產電信設備的美國企業羅馬公司15%的股權，從而保持了辦公自動化設備的“霸主”地位。再比如，早在1965年，壹家美國公司發明了盒式錄像機。但是美國公司只用它來生產壹種非常昂貴的廣播電臺專用設備。日本索尼公司的經營者，通過分析論證，看到了電視錄像裝置壹旦量產，其價格必然會降低，很多家庭都買得起這種錄像裝置。這樣，家用電子產品的市場將會擴大，如果我們立即開發和研究家庭電視錄像裝置，我們壹定會獲得良好的經濟效益和社會效益。由於這壹決策的成功，家用電視錄像設備市場壹度被日本占據90%以上，而美國長期處於劣勢。
這個例子說明，正確的管理決策可以使企業在多變的市場中獨領風騷，立於不敗之地。
案例四:1960年，艾奧庫卡升任美國福特公司副總裁兼總經理。他觀察到，壹股以年輕人為代表的社會革新力量在20世紀60年代正式形成，將對美國社會和經濟產生不可估量的影響。Ai okuka認為，在設計新車型時，應該把年輕人的需求放在第壹位。在他的精心組織下，經過多次改進，這輛新車終於在1962年底定型。看起來像跑車，長鼻子短尾巴，滿足了年輕人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的價格相當便宜，只有2500美元左右，普通年輕人買得起。最後，這種車還取了壹個讓年輕人遐想的名字——“野馬”。4月紐約世博會期間，1964，“野馬”正式亮相市場。在此之前，福特對此進行了大輿論宣傳，掀起了壹股“野馬”熱。在第壹年的銷售活動中，客戶購買了465，438+0.9萬輛“野馬”，創下了美國汽車制造業的紀錄。《野馬》的出現和巨大成功顯示了奧庫卡傑出的管理決策能力。從此，他在美國商界聲名鵲起，並被尊稱為福特汽車公司的總裁。
這個例子說明，成功的決策可以擴大銷售，降低成本，提高利潤，進而占領市場。
案例五:戰後初期，日本Nisic公司只有30多名員工，生產雨衣、泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品。由於訂單不足，經營不穩定，企業岌岌可危。該公司董事長Tomokawa Bo從人口普查中了解到，日本每年約有250萬嬰兒出生。如果每個寶寶用兩個紙尿褲，壹年就需要500萬個紙尿褲，這是壹個相當可觀的紙尿褲市場。德川博決心放棄紙尿褲以外的產品，把Nisic公司變成專業的紙尿褲公司，專心打造名牌，成為“紙尿褲大王”。資本只有1億日元，但年銷售額卻高達70億日元。
成功的管理決策還可以幫助企業避免破產的危險，轉敗為勝。如果壹個企業長期只靠壹種產品打天下，必然隱藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人的需求是多變的，這就要求企業家為了適應市場的需要，經常要對新產品的開發做出決策。這壹決策壹旦成功，將使處於“無水”境地的企業感受到“壹片光明”。