目前的模式有:平行承包模式、工程總承包模式、施工總承包模式、施工聯合體模式、施工合作模式、CM模式、NC模式、BOT/PF1模式。工程總承包模式是未來的發展方向，其設計施工壹體化的特點將成為中國加入WTO後的主流總承包管理模式。CM模式適用於工期緊的“設計、招標、施工同時進行”的超大型項目。NC模式是業主完成初步設計後，設計施工壹體化的總承包管理模式。BOT模式以建設、運營、移交為特征，是壹種投資帶總承包管理模式。
近年來，我國總承包管理實踐主要是實施施工總承包管理，采用三種管理模式。壹種是項目施工總承包模式:集團公司總承包部成立“項目總承包部”，代表集團公司實施項目總承包管理，承擔總承包責任。總承包部向“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。
二是管理總承包模式:對於特殊的政府公共建設項目或集團企業下屬子公司直接參與投標的項目，總承包部將設立“項目管理部”代表集團公司進行管理總承包，對業主承擔合同義務，不承擔項目成本盈虧指標，只收取業主向總承包方支付的管理費。
三、項目部總承包模式:對於部分項目，總承包部成立項目管理部，直接管理社會選擇能力強的專業公司或勞務公司進行施工總承包。
中國工程總承包管理起步較晚。由於投資體制的限制，國家尚未形成實施工程總承包的建築市場。業主依然成立自己的基建團隊，分別面對設計和施工。因此，大多數企業實行總承包管理，少數項目采用總承包管理、施工聯合體模式和BOT模式。而其他模式，如CM和NC模式，在國內很少使用。如上海建工集團采用設計施工壹體化的總承包管理模式，成功建成了中國第壹高樓金茂大廈。北京城建集團聯合上海建工、香港建工集團，采用聯合總承包管理模式，國家大劇院建設項目已初見成效。
總承包管理水平與國外的差距
我們先來看看日本總承包管理的特點。大成、清水、鹿島、諸中公公電、大林集團、雄谷集團為六大承包商。這些公司壹般沒有自己的施工隊伍，而是充當總承包商。管理特點是:智力密集型人才組織結構；較強的科研設計和開發能力；以企業國際化為發展戰略目標；重視技術創新和員工素質培訓。其管理優勢是:靈活合理的組織機構，精幹高效的管理團隊；重視運營所所長在項目管理中的核心作用；謹慎的專業分包和嚴格的合同管理；以質量和安全為重點的全過程監控。
由於國際大承包商采用先進的總承包管理模式，其經營效果明顯不同於國內企業采用施工總承包。1998年日本大成公司員工654.38+0.3萬人，營業額654.38+0.3238億美元，人均營業額654.38+0.01.83萬美元。美國伯克利公司員工2.5萬人，營業額977654.38+億美元，人均營業額39.08萬美元。而中國建築企業有20萬員工，營業額46.93億美元，人均營業額654.38+0.96萬美元。日本公司和美國公司的人均營業額分別是中國企業的50倍和20倍。可見，與世界總承包商相比，中國企業的總承包能力存在較大差距，如果不抓緊發展壯大，很難與國際總承包商競爭。
總承包管理中的主要問題
第壹，對總承包管理存在誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，有很多誤解，主要是各行各業、各系統在計劃體制下都有自己的基建隊伍。在行業壟斷、部門分割的情況下，推行總承包阻力很大。有人認為實行總承包管理就是工程造價加管理費，是壹種增加管理成本的“剝皮”總承包。總承包管理公司是壹家“皮包公司”。
二是現有人員素質不高，缺乏復合型人才。土木工程專業人才多，但掌握新技術、懂外語、直接與國際交流的管理型復合型人才少。在工程總承包管理實踐中，土建工程的份額壹般不超過25%。對於新設備、新材料、新技術的引進，在深化設計、外貿代理、融資合作等方面人才匱乏。
三是企業組織結構布局不合理。我國建築企業的組織結構和計劃體系受前蘇聯工業組織結構的影響，形成了企業分工、部門分工和區域發展的三重分工局面。專業化協作關系下難以形成經濟規模。
以1999為例:我國四級企業比例為:壹級5%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不太強，小公司不太小不太專的局面。具有壹級總承包資質的企業太多，導致總承包管理平臺競爭過度，管理水平低下，而日本和美國的超大型企業比例普遍在1%以下。
第四，非市場因素多，需要形成二次分包市場。壹般來說，國際大承包商沒有自己的施工隊伍，總承包後可能會將大部分工程分包給專業分包商。但我國規定，有總承包能力的企業在獲得總承包任務後，至少要獨立完成結構工程，不能轉包。這種規定是對我國大型建築企業進行施工總承包管理，盡快占領國際市場的壹種約束。此外，國內大型建築公司，分包工程往往僅限於集團下屬的二級公司，內部的行政幹預和保護也是制約總承包市場的不利因素。
第五，業主行為的影響。在我國現行體制下，業主有多種類型。由於建設目的不同，對《建築法》和《招標投標法》的適用有不同的理解。壹些業主為了規避相關法律法規的限制，將大型項目劃分區塊，分段招標，不利於項目的總承包管理。
第六，重視項目法建設，忽視高水平的總承包管理。項目法施工的實踐在降低成本、提高工程質量、縮短工期方面取得了很大的進步。但實踐證明，大型企業在從事大型項目總承包管理時，與單壹的項目管理部門是完全不同的。壹些大企業在競爭中失敗，是因為對總承包管理模式研究和實踐不夠，忽視了總承包管理研究，不了解國際承包商的做法，不了解總承包和分包的責任和權利管理。那麽，妳就只能做第二包甚至第三包的國外承包商了。
七是對國際工程總承包的管理模式、慣例和法規研究不夠。20世紀90年代初，FIDIC條款引入中國，歐洲采用建築師負責制，使中國建築企業了解了國際承包管理的壹般做法，並將其應用於國家大劇院工程、上海金茂大廈工程、首都國際機場工程、北京東方廣場工程、廣州新白雲國際機場工程等中國大型重點工程，取得了良好的效果。然而，面對入世的機遇和挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式和PFI模式知之甚少，這對於我國大企業面對國外承包商的競爭是非常不利的。