充分尊重個人，公平合理授權。
早在經營東海精機的時候，宗壹郎就能和性格完全不同的人很好地共事，並以此為工作信念。他認為，同類型的人容易相處，容易溝通，但要經營壹家公司，必須要有各種各樣的人才。在經營本田技術研究的過程中，他與藤澤武夫的合作也體現了這壹原則。本田和藤澤性格完全不同，分工明確。本田負責技術和產品，藤澤全面負責銷售和運營。1971，兩人同時退役。
為了保證權力能真正交給有能力的人，在企業當領導的親戚是不允許進公司工作的。本田成為大企業後，這個原則依然存在。壹半員工被中途錄用，實行混血主義，以保持公司的創造力。
進入公司，無論是高級幹部還是普通員工，都是以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司的董事沒有單獨的辦公室，而是采用“董事共享辦公制”，他們共用壹個大房間。
宗壹郎的語錄《為自己工作》就是對這種尊重個體精神的高度概括。他告誡員工不要考慮宣誓效忠公司，要為自己工作；這種尊重人的精神在本田隨處可見，推行“自我申請制”就是這種精神的體現之壹。
本田既沒有官僚主義，也沒有派性和宗派主義，員工可以輕松愉快地工作。50歲時，高級幹部給後來的年輕人讓路，最大限度地尊重年輕職員。為了避免害怕失敗的謹慎風格，根據本田的說法，除非妳工作，否則妳不會犯錯誤。在壹項由本田員工進行的“本田精神的核心是什麽”的問卷調查中，回答的順序是原創、為自己工作、發揮自己的才能、不怕失敗。宗壹郎先生的合夥人藤澤先生認為，在傳統的金字塔型組織結構中很難做到最大限度地發揮每個人的能力，在企業中專心研究，所以廢除這種結構，以壹人壹物，自由競爭是非常重要的。
壹個人的事就是廢除公司強迫壹個人做他不勝任的工作的做法。保證每個部門都有自由選擇自己主攻方向的權利。自由競爭就是提倡不同性質的自由競爭。為了實現* * *，每個人、每個小團體都要有自己的想法，並通過它找到發展領域，將競爭機制引入公司。
在本田研究所，由研究人員親自提出課題，課題壹旦被采納，以發起人為中心組成項目研究小組，課題研究工作的領導、規劃和管理全部交給課題提出者。當兩個或兩個以上研究人員分別提出類似課題並同時被采納時，允許他們組成獨立的項目研究團隊，通過自由競爭贏得成果。因此，本田在組織結構上實現了“鎮紙組織”的橫向組織。頂部就像城鎮報紙上的壹個按鈕。有幾個高層領導(他們是評審團的重要成員)，下面所有的研究人員都是對等關系。雖然形式上分為設計室、試制室等部門，但主任也是具體工作人員而非專職管理幹部。要創造出風格獨特的產品，企業員工必須有獨到的見解。橫向組織和項目攻關體系只是保證。歸根結底，關鍵還是要看人。壹個企業能有多少原創人才，是本田創業以來壹直為自己設定的課題。為此，本田采取了以下措施。
1，激勵-暗示系統的引入。在1953中，本田率先引入了激勵-暗示系統。到70年代，壹年提出的建議總數已超過65438+萬條，四條建議中有三條被采納。對於優秀的建議，本田給予免費出國旅遊作為獎勵。
2.建立“新想象工作室”。本田在國內工廠設有名為“新想象工作室”的實驗工作室，房間內配備有機械設備。工人壹旦有了好的想法，就可以去實驗室把想法具體化，當然原則上是在業余時間。
3.舉辦違反公約的作品展覽。展覽的目的是提出自由奔放的思想，並將其落實為“腦力運動會”，這是壹次徹底的群眾娛樂活動。這與本田“無論是工作還是娛樂，只要妳覺得舒服就好”的品質是壹致的，在發布會上可以看到很多異想天開的作品。
4.技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級之分。所謂的劣跡，經常發生。當汽車發動機由風冷改為水冷時，久美等人采取了“罷工”的方式進行抗議，因為本田是風冷的絕對支持者。本田在看到水冷的優勢後，發出“未來是年輕人的時代”，決定退役。在開發集成電路的過程中，還發生了針對本田宗壹郎的叛亂事件。當時已經是顧問的宗壹郎並不喜歡電子技術。他認為電用眼睛是看不見的，但技術實際上是看得見的。但機器人開發團隊不顧本田的反對，自主研發出壹流的焊接機器人和生產線系統，本田在事實面前不得不低頭。在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以開闊人的視野，積累經驗，拉近關系。宗壹郎甚至認為，只要有玩得開心的期待，白天就會比別人更加努力，同時也非常註重效率。如果通宵工作不休息，那麽宗壹郎可能不會有什麽創新，可能會失去全面培養人的機會。
宗壹郎指出，獨特的發明如果不及時提供給社會，將壹文不值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人的心理，他們在盡力用壹切技術滿足人的心理。
本田歷代領導人從來不會提出“稱霸世界市場”、“趕超豐田”、“超越日產”之類的名號，而是強調顧客滿意第壹，在讓用戶滿意上力爭第壹。
本田沒有專門的市場調研機構，它依靠的是開發團隊。開發部的所有員工都是市場研究員。他們用自己的眼睛和耳朵來探索市場趨勢，這比依靠市場研究部門獲得的信息更感性。
本田的管理模式是壹個完整的體系，是壹定哲學思想下的壹系列原則和規定的和諧統壹。只有了解了它的整體性，才能為我所用，不能只專註於壹點就發揮它的作用。被譽為“本田神話”的本田，以其非凡的勇氣和埋頭科研的精神，從壹個修理汽車、摩托車的小作坊發展成為世界第壹的摩托車跨國公司和大型汽車生產企業。他不僅在追求技術的夢想上有所建樹，在經營決策理念上也大有建樹。
創造客戶就是創造需求。法國女人的衣服是最多變的，因為她們對時尚非常敏感。具體來說，每年春秋兩季的時裝秀都能影響當年女裝的時尚風格。同樣，妳要創造客戶，就要創造需求。時裝秀可以影響當年的流行程度，創造需求。當時尚流行時，它創造了顧客。兔子耳朵長，靠信息，沒有武器。兔子的耳朵為什麽那麽長？因為沒有武器，它只靠它的長耳朵收集信息。當敵人攻擊時，他首先依靠耳朵獲取信息，並以最快的速度離開現場。因為兔子的腳跑得很快。企業也應該有兔子般敏銳的信息收集能力。進攻就派商業間諜，撤退就撤退確保安全。
要知道如何爬山，妳也應該知道如何下山。上去容易下來難。因為爬山的時候有壹個山頂作為目標，只要努力爬，最終壹定會爬到山頂。但是，下山很難:很難決定什麽時候下山，拉下來之後還要不要再爬上去。“本田技術研究”在1916進行生產調整，工廠停工壹周。當時形勢不錯，但是收支平衡出了問題。62%的市場份額，不需要停工，但總是要考慮行業生存，決定下山。
信任是壹個人的簡歷。大多數人寫日記都是用“橡皮擦”，就是覺得不合適就用“橡皮擦”把寫在日記裏的白紙黑字擦掉。但是，信任是不能用橡皮擦擦掉的，因為信任是日復壹日創造生活的日記，是不能用橡皮擦擦掉的。換句話說，信任是壹個人的簡歷，這個人是否可信，可以通過聽和用來判斷。所以操作者只能言傳身教，不能言傳身教。我們不能用橡皮擦去我們過去的所作所為。
研究所不是博士制造所。這個研究所從事的是商品的研究，而不是醫生的制造。有壹個著名的電機研究所。因為寫論文很努力，這個研究所有90人獲得了博士頭銜，但是壹直沒有開發出像樣的產品。這個電機研究所之所以失敗，是因為忘記了成立的目的。研究所是“99%的失敗，1%的成功”，但只要有1%的成功，就是成功的。為什麽為了拿博士學位在論文上寫那麽多理論，卻和實際制成品毫無關系？女人應該打扮，但如果打扮得太多，她就會變成妓女。創作努力的條件之壹是實用性，實用性之上的創意就是藝術，比如女人要打扮，和實用性是壹樣的，但是如果打扮的太過，紅粉穿的太鮮艷，就會被誤解為妓女。所以商品的裝飾是必須的，但超出實用性的裝飾不是好商品。壹千個人的技術不如壹個人的創造力。觀世音菩薩有壹千只手，但是觀世音菩薩不能同時用壹千只手移動。壹個有技能的人就像千手觀音，但真正搞技能的，只有壹個人就夠了。創意就不壹樣了。創意是無限的，可以調動很多人同時工作。辦廠失敗的原因大多是過於重視技能而忽略了創意。忽視創造力的工廠壹定會失敗。
信用和金錢是人生的杠桿，大部分人看重金錢多於信用。但是錢會用完，信用永遠不會用完。就算沒錢但有信用，人家還是會給妳錢的。所以，人生要達到平衡，只有信用和金錢才能達到平衡，就像杠桿壹樣。有了信用，自然會有錢。信用和時間就是金錢，這是顛撲不破的真理。信貸會滾雪球，越滾越大。信用不會只發生壹次，會像滾雪球壹樣堆積在信用上。關於信用，最重要的是和別人達成壹個信守諾言的協議。商品的比喻是指商品的價格要與其價值相壹致，這樣才能建立起商品的信用。約好和生意場上的人討論，守時是最重要的，這樣才能建立做生意的信用。
為自己的幸福而工作。員工不應該為了企業犧牲自己，而應該為了自己的幸福而工作，這樣才能提高工作效率。員工和經營者不同，經營者必須把企業當成自己的生死之交，但是員工用這樣的想法為企業服務是不對的。因為企業的生存並不淩駕於員工的犧牲精神之上，只要員工能在工作中享受生活，企業就不會失敗。
轉敗為勝在於調查失敗的原因。人們壹生都在失敗中掙紮。不要害怕失敗。調查失敗的原因。“失敗是成功之母”這句話是對的。當妳身處逆境時，妳要尋找失敗的原因，不管是外部原因，內部原因，業務部門的問題，還是技術部門的問題，妳都能找到成功的壹線曙光。經營者要有智、有仁、有勇。中小企業典型的經營者有兩種:壹種是實用型的，壹種是學術性的。前者只知道努力，後者只相信教育至上。這兩類中小企業經營者都不會成為大企業的經營者。大企業的經營者除了智慧和知識，還要有仁心和膽識。換句話說，要有關愛員工的“仁”，要有為企業做判斷的“勇”，要有讓企業不倒閉的“智”。有了這樣的三位壹體，大企業的成功才有保障。做夢比讀孫子兵法更有效。給年輕人壹個“夢”，比教年輕人讀孫子兵法更有效。比如孫子兵法說:“知己知彼，百戰不殆。”從字的意思來說，孫子的說法是完全正確的。但是如何“認識自己”“了解自己”並不容易做到。相反，簡單的給年輕人壹個目標，告訴他們，在自由化的時代，唯壹的取勝之道就是提高自己的技術實力。妳做的商品比別人好，就不怕競爭。所以“夢”比兵法更實用，更能讓人努力。