1.管理理念的轉變。
①①ERP系統的實施不僅是壹個IT項目，也是壹個管理項目。然而，大多數企業的高層管理者並沒有意識到這壹點。他們只是把ERP系統在企業的應用當成壹個技術活，認為ERP系統的實施是壹個純粹的技術問題，是技術人員的任務，與管理者無關。因此，他們在選擇和實施系統時進入了壹個誤區。在選擇翻譯系統時，只有技術總監負責，缺少高層管理人員和業務總監的參與。只有技術部門負責系統的實施，缺乏管理人員和業務人員的積極參與。項目負責人是技術部門的領導，高層管理人員特別是企業高層領導未能親自主持和參與制度的實施。
②ERP系統帶來的不僅僅是壹套軟件，更是壹整套全新的管理理念。在準備ERP系統之前，企業應該充分認識到，ERP系統的實施必然會沖擊原有的管理思想和模式、風格和習慣、程序和方法，以及責權利關系和組織結構。只有深刻理解、消化、吸收新的管理思想，並結合企業的實際情況加以應用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
很多企業都想上ERP系統，但是大多數企業的高層管理者並沒有意識到ERP系統的實施必須同時實現企業管理的變革。ERP系統實施時，只要求模擬企業的運作，只是對原有管理模式的電算化，這是ERP系統應用不成功的重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推動管理理念的轉變。從某種意義上說，這是企業成功實施ERP系統最關鍵的因素。
2.企業必須明確自己的需求和實施重點。
①從全局和戰略的角度，分析企業與主要競爭對手的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，找出這些因素能否通過ERP解決，企業希望通過ERP系統在市場上建立什麽樣的競爭優勢。
②既要考慮企業未來的長遠發展，又要分析和找出企業最急需解決的問題。對於企業可以通過ERP系統解決的問題，也要分階段優先實施，制定出總體目標和階段目標。
(3)分析企業現有的工作流程在哪些方面未能快速響應市場需求，與企業的總體目標不壹致，需要進行哪些調整和改革。
④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的特殊要求。
我國企業實施ERP系統成功率低的壹個重要原因是前期沒有明確自己的需求和實施重點。很多企業對ERP系統存在誤解，沒有樹立正確的預期，以為ERP系統是萬能的，可以解決企業存在的所有問題。因此，在決定建立ERP系統之前，他們沒有對企業的需求進行分析，不知道企業管理中存在的問題以及這些問題的嚴重性，不知道如何通過ERP系統解決這些問題以及他們在管理中想要達到的目標。
3.3的實施。ERP系統必須有管理咨詢專家的參與。
ERP系統的實施不僅僅是壹個IT項目，更是壹個管理轉型項目。我們不僅需要精通軟件產品開發的技術專家，還需要精通管理理論、方法和實踐的管理咨詢專家。軟件並發廠商關註技術解決方案，管理咨詢專家關註管理解決方案。只有將二者有機地結合起來，才能促進ERP系統在企業中的成功應用。
ERP系統的實施必須有管理咨詢專家為企業提供咨詢、指導和幫助。具體來說，企業在準備實施ERP系統之前，需要請管理咨詢專家幫助企業進行調研和需求分析，診斷企業發展和管理中的薄弱環節和核心問題，分析企業最需要什麽樣的管理和管理軟件，對員工進行管理意識的培訓。在ERP系統實施過程中，企業需要請管理咨詢專家幫助企業重新設計業務流程，調整組織結構，采用壹套標準化的實施原則和方法，對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。
4.軟件的選擇要以管理者為主。
系統類型的正確選擇是系統充分發揮作用的決定性因素。企業在選擇軟件時，應以管理為中心，從企業的戰略需求出發，將企業的實際需求與軟件系統很好地匹配起來，從而選擇適合自己的ERP系統。但是，由於很多企業在觀念上只是把ERP系統當成壹個IT項目，因此，在軟件選型的過程中，技術人員是主體而不是管理人員，往往過於註重軟件的先進性，而忽略了企業管理中存在的問題以及軟件是否適合企業的實際需求。此外，在選擇軟件時，他們缺乏明確的總體選擇目標和實施預期，並且不區分不同管理業務需求的重要性。沒有更多地考慮各部門對軟件的選擇，更少的精力花在如何利用ERP系統解決企業的關鍵業務問題上，從而導致最終選擇軟件的配套不全。
制度的實施帶來困難。
5.實施團隊的組織必須到位。
ERP系統的實施是壹個龐大的系統工程，涉及管理和技術，工作量非常大。為了保證項目的順利實施，首先要從組織上實施，即成立項目領導小組(簡稱領導小組)和項目實施小組(簡稱項目組)。領導小組主要負責制定計劃的輕重緩急，系統的總體方案，確定企業管理改革方案，合理配置資源，對重大問題進行決策和制定政策，組織協調部門之間的關系，解決項目組在系統實施中無法解決的問題。企業壹把手要親自擔任領導小組的組長，也就是所謂的“壹把手工程”。只有“壹把手”親自主持、參與和指導制度的實施，動員全體員工參與，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“壹號工程”並不是“壹號工程”的名稱，只是依靠技術人員來推動制度的實施，而是要求企業的最高決策者實際投入到制度的實施過程中。
項目組負責系統的實施。該小組主要由企業內部的管理人員、主要業務部門的業務骨幹和技術人員以及企業外部的專業顧問組成。項目組組長應是企業的高層領導，具有足夠的權限和協調能力，以便在ERP項目實施中協調各部門的工作。項目負責人不能是個假人，他必須全身心投入到ERP系統的實施中，真正對項目實施負責。他的幾個關鍵助手必須離開原來的工作崗位，100%投入到ERP項目實施中。
值得註意的是，由於很多企業將ERP系統的實施視為壹項技術工作，因此在實施團隊的組織上存在誤區，認為這是技術部門的事情，技術部門應該對此完全負責。項目組成員以技術人員為主，相關管理人員和業務人員尤其是高層管理人員的參與遠遠不夠。導致項目實施難，推廣難。
6.ERP系統的實施同時要求業務流程再造。
ERP系統的信息做到了最小冗余，最大享受。在電子病歷中使用統壹的數據庫和集成的信息系統可以壹次完成傳統的需要幾個步驟或幾個部門的工作。因此，要想在企業中成功應用ERP系統，就必須對企業的業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，以保證企業擁有科學規範的業務流程和管理基礎，並在此基礎上相應調整企業的組織結構，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。
許多企業在實施ERP系統時，對實施業務流程再造的必要性缺乏清晰的認識，只要求ERP系統的功能適應原有的手工業務處理流程和工作方式，而沒有對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織結構進行改革和調整。這樣壹來，很難充分發揮ERP的功能，企業也很難通過實施ERP系統達到提高管理水平和整體素質的目的。
同時，業務流程再造必然涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等問題，新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，造成部分人的崗位危機，進而對項目實施產生阻力。如果企業不能妥善處理這些問題，就會給企業帶來不穩定因素，這就是ERP系統實施的難點(轉自網絡)。