應用績效咨詢模式解決績效問題的案例分析
壹.案例
在第三季度的績效考核中，某民營集團旗下的核心產品廠F廠長再次只有“基本稱職”，這已經是今年第三次了。集團對下屬業務部門負責人的績效評價分為優秀、優秀、稱職、基本稱職、不稱職五個等級。壹個負責核心產品生產的中層經理只能取得“基本稱職”的績效，不能不引起Z集團的普遍重視，在向Z總經理提交績效報告之前，人力資源部經理簡單回顧了壹下f總監的績效問題。
F廠長的業績問題壹是不能按時完成生產計劃，二是培訓基層主管效果差。事實上，在第壹季度的績效考核後，集團從第二季度開始就有意識地安排F總監參加生產組織、溝通技巧、授權藝術等方面的短期外包培訓。為營造車間積極進取的文化氛圍，集團還在車間預算外專門批準了5萬元文化建設經費，規定用於購買圖書供員工借閱和組織員工培訓。甚至，集團Z總經理還親自擔任導師，進行相關企業文化建設培訓。然而，事情並沒有像集團預期的那樣逐漸好轉，反而還在惡化。
五年前，F廠長從技術工人做起，從生產線領導提拔為車間主任。憑借其大膽的工作風格和卓有成效的業績，他確保了市場的快速擴張，並於三年前被提拔到現在的職位。感情上，集團不想辭退F總監，但是，如果不辭退F總監，如何看待F總監的業績問題，如何徹底解決他的業績問題？
另外，在向2組提交報告之前，人力資源部經理隱約覺得自己要思考另壹個問題:為什麽公司提供的幫助F總監提升績效的培訓收效甚微？
二、案例情景拓展
作為人力資源經理，面對這種情況，妳是否有似曾相識的感覺？妳熟悉類似的情況嗎？為了促進銷售人員之間的信息共享，銷售經理想加強銷售人員之間的團隊合作意識，請提供相關培訓課程；鑒於生產事故的頻繁發生，生產經理提出要加強安全生產意識的培訓。請盡快安排...
上述管理場景的* * *本質是，所有的績效問題都被視為知識、技能和態度。所以它的邏輯解決方案壹定是:用培訓的方式解決績效問題。
傳統的培訓模式，重點是“人必須學什麽”，然後回應學習需求，給出相應的培訓方案，就像案例描述的那樣。可見，傳統培訓模式的有效性取決於壹個假設前提，即培訓活動:績效提升。訓練活動(T)是唯壹影響績效函數(P)的因素，其表達式為P=f(T)。進壹步分析表明，這壹假設至少包括兩個命題:壹是績效問題100%源於知識、技能和態度，二是培訓可以100%應用於員工績效。然而，傳統的培訓模式並不能完全解決問題。
傳統的培訓理念限制了對績效問題思考的深度和廣度。就案例中的小組長而言，他們看不到培訓因素之外的非培訓因素，比如:為什麽我們不能按時完成壹年前的生產計劃？銷售訂單是否大大超過工廠產能？生產工藝有問題嗎？采購過程中是否有供應延遲？生產設備老化是否導致生產效率降低？壹線員工的激勵機制是否落後，導致員工生產積極性降低，影響生產力？等壹下。
三、案例分析
1.分析工具
鑒於類似的管理場景，重點應該轉移到“人必須做什麽”的績效咨詢模式。訓練活動(T)也是影響績效函數的壹個因素，它* * *與工作環境因素(E，分為內部環境因素Ei和外部環境因素EO)共同影響績效函數(P)，即P=f(E，T)或P=f(。
因此，要解決案例中F廠長的績效問題，還應該分別從培訓和工作環境(或非培訓因素)兩方面進行分析，然後才能提出有效的解決方案。這需要壹個性能咨詢模型(如表1所示)及其診斷技術。
2.確認業務需求和運營結果。
面對業績問題，高管很容易“就事論事”，先喚起“培訓需求”。但是，如案例所述，性能問題並沒有得到解決。實際上，高管的首要任務是探索更深層次的需求——績效需求和業務需求，旨在從更高的層面分析績效問題，揭示績效問題的癥結所在。
績效咨詢模式是以業務目標的實現為導向，探討績效行為和績效問題。所以，客戶的業績問題永遠不可能直接放到培訓教室裏去解決。正確的做法是就無法容忍的績效問題與高層管理者進行深度訪談，旨在從實現公司目標的角度理解績效問題。有效的操作技巧是問:“為什麽這是壹個不能容忍的性能問題？”然後，問:“業績問題阻礙了公司取得什麽樣的商業成功？”“造成了什麽樣的障礙？”“這項業務的成功取決於哪些努力和資源相匹配？”等壹下。結合案例，我們分別采訪了組長和F廠長1多個小時。現在關於“不能按時完成生產計劃”績效問題的訪談匯總在表2中。
通過訪談，將“無法按時完成生產計劃”的需求從“提供生產組織計劃技能”的培訓需求轉化為“維護客戶關系”和“確保市場拓展戰略的實施”的業務需求(雖然不夠明確，但屬於“隱性需求”)，並進壹步探索解決這壹績效問題的環境因素。
3.確認理想績效和實際績效及其差距。
演出咨詢模式的假設是存在壹種能夠滿足經營目標的理想演出行為，即要實現經營目標，演員的演出必須在作品中表現出來。關鍵問題是如何確定理想的工作績效。
崗位績效的結構描述由四個因素組成，即績效效果、最佳績效實踐或能力、質量標準和工作環境。目前，有兩種工作績效描述模型，壹種是描述實現經營成果的最佳績效實踐的績效語言描述，另壹種是從技能、知識和態度的角度解釋實現經營成果的預期能力的勝任能力模型。顯然，理想崗位績效模型的信息主要是通過訪問和觀察優秀在職人員的工作績效獲得的。在咨詢實踐中，我們壹方面采訪了F廠長的直接主管，另壹方面也采訪和觀察了集團內其他產品生產工廠的廠長，應用勝任力模型描述工作績效。現在表3中簡要列出了與壓縮生產周期相關的部分。
4.培訓因素分析
完成上述操作後，我們的壹個成果是確認:(1)實現績效結果所需的工作實踐或勝任能力的相對重要性可分為三個層次:關鍵要求、基本要求和最低要求；(2)在職員工現有技能水平也可分為最高、中等、最低三個等級。由此可以得到壹個以績效模型的勝任能力和現有技能水平為維度，確定培訓需求的分析矩陣，如表4所示。在提供培訓服務之前，首先要確定自己在知識、技能、態度上的差距，從而彌補自己缺什麽，缺誰。顯然，並不是所有較低的技能水平都需要通過訓練來提高或改善，只有當這種技能水平是實現表演效果的關鍵要求或基本要求時，才能進入訓練過程。結合案例，我們發現生產組織和計劃能力是廠長崗位的重點要求，而F廠長在這方面的現有技能水平屬於中等偏上，不是限制F廠長績效提升的主要障礙，也不是重點培養和提升的對象；反而是流程設計的能力，導演F的技能水平屬於最低級，需要盡快提高；在領導力和溝通能力方面，人力資源部經理的技能水平雖然中等，但這是基本要求，所以不是培訓的重點項目。
5.性能咨詢結果匯總
從上面的操作流程可以看出，績效咨詢的難點在於保證客戶看到所有的原因，而不是壹兩個影響業務和業務需求的明顯原因，並據此提出“壹攬子”解決方案。因此，其核心步驟包括:引導客戶將所謂的“培訓需求”轉化為績效需求和業務需求，探索實現業務目標的業務策略；分析經營目標的實現情況，揭示促進或阻礙目標實現的因素；收集企業優秀表演演員的信息，描述能夠實現商業目標的理想崗位表演；分析理想績效與現實績效的差距，確認提高現實績效的方向；提出包括環境因素和培訓因素在內的績效問題的解決方案。結合表2、3、4所示的案例和項目，我們嘗試給出如表5所示的解決方案(節選)。從表5可以看出，原來的績效問題，只需要流程再造技能的培訓就可以解決，而不是案例中所列的生產組織計劃、溝通技巧、授權藝術。
第四，啟蒙
第壹，傳統培訓師要盡快轉變角色，成為績效顧問。傳統培訓師認為“我只關心培訓”，直接根據職位描述和工作規範給出培訓計劃，滿足客戶提出的培訓需求。他們更多的是對培訓的“投入”負責，而對“產出”，即培訓轉化為實際績效的責任不明確。
第二，績效顧問是人力資源管理轉向戰略人力資源管理的傳統而有效的切入點。人力資源開發或培訓的管理者可以通過績效咨詢的角色，轉變為更高管理者在提高績效和實現企業戰略方面的合作夥伴。從滿足企業戰略目標的績效要求出發，探索增值服務將是人力資源管理與開發的發展趨勢之壹。
第三，績效咨詢不是人力資源管理部門獨有的職能。要使其發揮最大效用，就要把它當成壹個角色，這個角色除了人力資源經理之外，還要由各級主管來扮演。