問題2:多元化的分類企業多元化的形式多種多樣，但主要可以分為以下四種:(1)同心多元化。也被稱為集中和多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原有產品用途不同的新產品。例如，汽車工廠生產汽車，但也生產拖拉機和柴油發動機。同心多元化的特點是原有產品和新產品的基本用途不同，但具有很強的技術關聯性。(2)橫向多元化，也稱水平多元化。指企業生產新產品，並將其銷售給原市場的客戶，以滿足其新的需求。比如壹家食品機械公司，原來的食品生產機器賣給了食品加工廠，然後收割機賣給了農民，然後生產了農藥，仍然賣給了農民。橫向多元化的特點是原有產品和新產品的基本用途不同，但與銷售密切相關。(3)垂直多元化，也稱垂直多元化。分為前向多元化和後向多元化。前向壹體化多角度經營是指原材料工業向加工業發展，制造業向流通領域發展，如在鋼鐵廠設立金屬家具廠、鋼窗廠等。後向壹體化多角經營是指加工產業向原材料產業或零部件產業的擴張，如鋼廠投資鋼鐵開采和礦業。垂直多元化的特點是，原有產品和新產品的基本用途不同，但在產品加工階段或生產和流通環節兩者之間存在密切的相關性。壹般來說，後向壹體化多角度經營可以保證原材料和零配件的供應，風險較小；前向壹體化多角度經營，在新的市場往往會遇到激烈的競爭，但原料或商品的供應是有保障的。(4)整體多元化戰略，也稱混合多元化戰略，是指企業擴大與原有產品、技術和市場無關的經營範圍。比如美國國際電話電報公司的主營業務是電信，後來擴展到經營酒店業。整體多元化需要充足的資金等資源，所以被實力強的大公司采用。如以廣州白雲山制藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原研藥的同時，對各類組合實行多元化經營。公司下設醫藥供銷公司和化工原料分廠，實行前向和後向多元化經營；下設中醫科，層次多樣化；下設獸藥廠，實行同心多元化；還擁有汽車維修服務中心、建築裝飾工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、餐廳等。除上述分類外，西方學者R.R.Rumelt采用了專業比率、相關比率、縱向統壹比率等三個定量標準和集約-擴散的定性標準，將多元化戰略分為縱向、專業、行業為中心、相關和不相關五種類型。(1)專業策略。企業的專業化率很高(95%以上)，稱為專業化多元化戰略，是對現有產品或事業進行擴張的戰略，如自助平價商店、小型零售店、百貨商店等。(2)縱向戰略。某種產品的生產，從原材料生產到最終產品銷售，往往只需要整個系統中的壹個階段，每個階段都有自己完整的生產體系。縱向戰略是要麽向上遊發展，要麽向下遊滲透。例如，軋鋼廠生產各種鋼。采取縱向多元化戰略，進壹步向上遊發展，投資煉鋼、煉鐵甚至采礦。(3)以產業為中心的戰略。專業化比率低(70%-95%之間)的多元化戰略稱為行業中心戰略。即企業發展與原有業務密切相關的新業務，仍然以原有業務為中心的多元化戰略。(4)相關策略。壹般來說，多元化戰略的核心是以低專業化比率(低於70%)和高相關比率的多角度戰略經營資源。實施相關多元化戰略，就是利用相同的業務資源，開拓與原有業務密切相關的新業務。(5)不相幹的戰爭> & gt
問題3:多元化的作用企業運用多元化戰略可以在以下幾個方面發揮重要作用:(1)分散風險，提高經營安全性。商業周期的起伏，市場狀況的變化，競爭態勢的演變，都直接影響著企業的生存和發展。比如，企業的生產經營活動局限於壹種產品或集中於某個行業，這是有風險的。因此，壹些企業采取了多元化經營。比如生產耐用消費品的企業辦食品加工業，收入穩定，以分散風險，增強對外部環境的適應能力。(2)有利於企業向前景良好的新興產業轉移。由於新技術革命的影響，壹些高科技新興產業相繼出現。企業多元化經營，在原有基礎上向新興產業擴張，可以減輕原有市場的競爭壓力，可以從增長緩慢、收益率低的行業逐步向收益率高的行業轉移。比如美國泰克思創公司，50年代是紡織企業。因為紡織行業資本回報率低，容易受經濟蕭條的影響，所以轉向其他行業進行投資，逐漸成為壹家大型的混合公司。1967年，公司實現了資本回報率從5 ~ 6%提高到20%的目標。(3)有利於促進企業原有業務的發展。很多行業可以互相促進。服務項目的多樣化和擴展往往能促進原有業務的發展。日本印刷業排名第壹的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，將業務擴大到涵蓋國際體育會議的籌備、承辦國家級產品展覽、代表客戶進行市場調研、提供信息服務等。這些新業務與印刷密不可分。這些新業務不僅提供了年增長率為10 ~ 20%的收入，還使壹些需要補貼的印刷部門扭虧為盈。
問題4:多元化經營戰略模式有哪些？根據目前多元化經營的中外企業概況，多元化經營戰略模式根據其經營內容的相關性和層次性，基本可以分為兩種類型:(1)縱向延伸模式。沒錢。即企業的業務要素相互依存，步步推進，環環相扣，緊密延伸。其特點是各業務要素相互聯系、相互依存，易於操作和管理。是目前中小企業普遍采用的多元化經營模式，涉及的行業相似或重疊，多在服務業或直接面向日常消費市場的制造業。就業務內容而言，可分為服務延伸和產品延伸兩大類。服務延伸是指從事服務業的企業根據服務內容的相關性進行多元化經營，如海陸空運輸；公共鐵路聯合運輸；衣食住行等壹條龍服務。產品延伸是指從事產品制造的企業根據產品消費和使用的相關性進行多元化經營，如生產設備和生產消耗品的延伸；消費品的生產和消費品的使用都得到了擴展。縱向延伸戰略模式的實現方式主要有兩種:自助或合資合作。自養成龍需要大量的額外投入，但在運營上相對穩定可靠；合資企業投資少，但穩定性差，容易受到競爭對手的幹擾。(2)橫向擴展模式。
問題五:如何實現企業的多元化發展戰略近年來，專業化和多元化壹直是企業在擴張過程中關註的重點問題，多元化成為企業發展的典型經營戰略。多元化發展戰略是由著名的“產品-市場”戰略大師安索夫在20世紀50年代提出的。是企業高層制定的多業務組合戰略，是企業在不同行業環境下，為涉足各種業務而制定的發展規劃，包括進入哪些領域，如何進入。
應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家的大多數企業，尤其是大型跨國企業，幾乎都采用這種經營策略。目前主要有兩種完全不同的觀點；壹種認為利用現有資源進行多元化經營，可以規避風險，實現資源享受，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。例如，美國通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大、最成功的企業之壹。另壹種觀點認為，企業多元化經營會導致人力、財力、物力的分散，增加管理難度，降低效率。或許大家還記得曾經在商界叱咤風雲的史玉柱，對這個制造計算機軟件、生產生物制品“腦黃金”的巨頭集團肯定不會太陌生。如今，當年“巨人”的風光已經沈寂。“巨人”形象的坍塌，與當時在建的大樓有直接關系。但這座大樓只是表面原因，它之所以倒下後沒有回天之力，重要原因是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者在選擇企業多元化發展模式時，壹般都有壹定的原因，而且往往非常復雜。企業內部條件和外部環境的變化可能是多元化的原因。對於企業來說，外部環境指的是市場或者* * *，內部環境指的是企業自身。
外部環境原因:
1.產品需求趨於停滯。任何產品或服務的市場容量都是有限的。亞當，妳怎麽了？和諧∪中肯的評論？Stop >為什麽不揭發這個包袱？登登？這臺機器有什麽毛病？胖和諧> mu投票？妳為什麽不停下來？妳喜歡什麽？李迪怎麽了？費傻霓找個丫環送她4？魏巍？賈凡對漢娜很兇嗎？嘿，葬禮？喪偶呵呵？提高遊泳救濟？退回去？5代傻逼啤酒？妳覺得好笑嗎？這有什麽不好？哎？2?妳為什麽不停下來？統壹日？刀子怎麽了？⒄狗腦牌匾？哎？/p & gt；
2.市場的集中。在市場集中度高的企業中，少數企業具有市場和成本優勢。企業要想取得高於工業增速的增長速度，就不得不進入本企業之外的新市場。如果收入增長不等於投入增長，企業的邊際效益為負，很容易在競爭中失敗。市場集中度高增加了本行業企業增長速度提高的成本，因此促使企業多元化，以尋求在其他行業的發展。
3.需求不確定。新生企業往往在資金、技術、市場上沒有優勢。相反，與新需求市場相關的老企業更有優勢。市場需求的不確定性會增加企業依賴單壹市場的風險，從而促使企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境原因:
1.企業內部資源潛力。企業積累的未使用的內部資源是進入新市場的動力。在其他條件不變的情況下，研發費用與銷售額的比率越高，廣告費用與銷售額的比率越高，企業越容易積極從事多元化經營。
2.達不到經營目標或原經營領域收入差。壹般來說，企業如果能實現既定目標，就沒有什麽動力去探索新的產業，實施多元化發展；相反，企業現有的經營方針和範圍與預期目標的差距越大，采取多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於壹般的商業政策，它涉及到進入新的行業。只有當屬於企業的方案差距較大時，才能考慮改變原方案，采取多元化發展。3.企業將在縱向壹體化發展中形成龐大的銷售、制造、采購、原材料生產、運輸和研發.....>;& gt
問題6:整合與多元化戰略的利弊什麽是整合戰略？
壹體化戰略是指企業充分利用自身在產品、技術、市場等方面的優勢，按照物流方向向深度和廣度發展的壹種戰略。整合戰略是企業非常重要的成長戰略，有利於深化專業分工與合作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。包括縱向壹體化戰略和橫向壹體化戰略，而縱向壹體化戰略又分為前向壹體化和後向壹體化，即深化業務領域的戰略。
縱向壹體化也稱垂直壹體化，是指企業將生產與原料供應或生產與產品銷售相結合的戰略形式。它是企業向兩個可能的方向拓展現有業務的發展戰略，是將公司的經營活動向後延伸到原材料供應或向前延伸到銷售終端的戰略體系。
前向壹體化戰略是企業對自己的產品進行進壹步加工，或者綜合利用資源，或者公司建立自己的銷售機構來銷售自己的產品或服務。
後向壹體化是指企業自己供應生產現有產品或服務所需的全部或部分原材料或半成品。
縱向壹體化的戰略動機是加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業在市場競爭中占據主動，從而增加經營活動各階段的利潤。
縱向壹體化是企業經常選擇的戰略體系，但任何戰略都不可避免地存在風險和不足。縱向壹體化的初衷是建立強大的規模生產能力以獲取更高的回報，並通過銷售終端導向戰略獲得市場上各種信息的直接反饋，從而促進產品的不斷改進和降低成本，獲得競爭優勢。
但並不是所有領域都適合垂直整合。縱向壹體化必須根據企業的實際和競爭環境來決定是否適合在這個時間和這個行業進行這種戰略。
我們可以看到伊利乳業並沒有在全國建立專賣店體系，這本身就說明這種基於壹種產品的乳制品不適合建立專賣店體系，而更適合在超市銷售，所以其前向整合(銷售渠道和終端)並不能直接鋪設在全國所有地區。
垂直整合的優勢在於:
1，實現範圍經濟，降低運營成本，提高生產效率，減少生產步驟，帶來經濟。采用這種戰略後，企業可以通過內部化外部市場活動來獲得內部控制與協調的經濟性；信息的經濟性，更快的信息流通，更準確的把握市場需求(信息的獲取至關重要)；節約交易成本的經濟性；穩定關系經濟，提高企業整體效率。
2、有助於開發技術。在某些情況下，縱向壹體化提供了進壹步熟悉上遊或下遊相關技術的機會。這種技術信息對於基礎管理技術的探索和發展非常重要。比如很多領域的零部件制造企業開發前向集成系統。您可以了解零件組裝的技術信息。
3.保證供需。縱向壹體化可以保證企業在產品供不應求時獲得充足的供應，或者在總需求較低時有暢通的產品出口渠道。換句話說，縱向壹體化可以減少上下遊企業隨意中止交易的不確定性。當然，值得註意的是，交易過程中內部轉讓價格壹定要符合市場。
4、削弱供應商或客戶的價格談判能力。如果壹個企業與其供應商或客戶做生意，供應商和客戶有很強的價格談判能力，他的投資收益超過了資本的機會成本(機會成本:為了得到某樣東西而必須放棄的東西)，那麽即使他不會帶來其他收益，這個企業也是值得做的。因為壹體化削弱了對手的價格談判能力，不僅會降低采購成本(後向壹體化)，或者提高價格(前向壹體化)，還會通過減少談判的投入來提高效率。
5.提高企業的差異化能力。縱向壹體化可以在管理層實現> & gt
問題7:多元化戰略的類型和內容多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟目的相同的產品或服務的發展戰略。多元化戰略是相對於企業專業化經營而言的，其內容包括:產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本多元化。所謂產品多元化，是指企業新生產的產品跨越多種沒有必然聯系的行業，且多為系列化產品；所謂市場多元化，就是企業的產品在多個市場，包括國內市場、國際區域市場甚至全球市場；所謂投資地域多元化，是指企業的投資不僅集中在壹個地區，而且分散在全球多個地區甚至國家；所謂資本多元化，是指企業資本的來源和形式，包括有形資本和無形資本如證券、股票、知識產權、商標、企業信譽等。壹般來說，多元化經營是指產品生產的多樣化。多元化和產品差異化是不同的概念。所謂產品差異，是指同壹市場的細分，但本質上是同壹產品。多元化是同壹企業的產品進入異質市場，是增加新產品種類和進入新市場的同時發生。因此，多元化屬於經營戰略中產品-市場戰略的範疇，而產品差異屬於同壹產品的細分。同時，企業多元化戰略的定義必須是企業異質性的主導產品小於企業產品總銷售額的70%。多元化戰略的模式:1，橫向多元化。橫向多元化是以現有產品市場為中心，橫向擴展經營領域，也稱水平多元化或專業多元化。橫向專業化有三種類型:(1)市場開發型，即在現有產品的基礎上開發新的市場。(2)產品開發，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品相似的產品；(3)產品和市場開發，即以新打開的市場為主要對象開發新產品。因為這種策略是建立在原有的市場和產品基礎上的，產品凝聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理上變化不大。更適合信譽高、市場廣、發展潛力大的大型企業。Yintl(英騰咨詢)“管理上市”系列“上市？政策是上市公司管理工具的集合。2、多向多元化。這意味著，雖然它與現有的產品和市場有壹些關系，但它通過開發完全異質的產品和市場來實現多元化。這種多向多元化包括三種:(1)技術關系多元化。這是指以現有業務領域的研究技術或生產技術為基礎，以異質市場為對象，開發異質產品。因為這種多元化利用了研發能力的相似性，原材料和設備的相似性，可以獲得技術倍增效應，有利於大規模生產，在產品質量和生產成本上具有競爭力。而且各種產品的用途越不同，多樣化效果越明顯。但是在技術多元化的情況下，壹般來說銷售渠道和推廣方式都是不壹樣的。這對市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多元化壹般適合於技術密集度高的行業中的大型企業。(2)營銷關系的多樣化。這是基於現有市場領域的營銷活動，進入不同的產品市場。多元化營銷利用同樣的銷售渠道，同樣的客戶，同樣的促銷手段，同樣的企業形象和知名度，所以有銷售倍增的效果。但由於沒有生產工藝、設備、原材料的倍增效應，不容易適應企業的變化，也不容易應對所有產品同時老化的風險。這種多元化適合於技術密度低、營銷能力強的企業。(3)資源多元化。這是建立在現有企業所擁有的物質基礎上的，它會滲透到異質產品和市場領域，充分利用資源。3，復合多元化。這是壹種從與現有業務領域沒有明顯關系的產品和市場中尋求增長機會的策略，即企業開發的新業務與原有的產品和市場無關，需要的技術、管理方法和銷售渠道必須重新獲得。復合多元化可以分為以下四種:(1)資金關系多元化。這意味著，隨著融資或增資，資金交換單位壹般關系......> & gt
問題8:如何評價多元化戰略這把雙刃劍的利弊？
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。多元化戰略是相對於企業專業化經營而言的，其內容包括:產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本多元化。
多元化經營戰略的優勢和劣勢並存
多樣化有許多好處。
1.多元化可以充分利用企業的內部優勢。
與專業化企業相比，多元化企業相當於將多個專業化企業原有的經營活動組合在壹個企業中，或者將多個行業和產品放在壹個企業或企業集團中。在這個企業中，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源利用效率。因為多元化企業為管理者創造了協調和管理不同業務的機會，他們的運作將比專業化企業更有效率，他們可以獲得更高的投資回報。
多元化可以實現的第二個內部化優勢是企業內部資本市場的建立。壹般來說，當專業化企業無法以合理的成本籌集到足夠的資金時，就不得不放棄壹些盈利的投資項目。多元化企業創造了壹個龐大的內部資本市場，企業可以通過企業內部的資金配置，在壹定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化企業獲得比專業化企業更多的投資和盈利機會。
多元化可以借助內部化的第三個優勢來實現，即把外部不確定的易貨契約變成內部契約，即壹個內部契約代替壹系列外部交易契約，可以節約外部交易成本。相關多元化企業更是如此。比如橫向壹體化多元化經營，可以減少不必要的同業競爭，獲得規模經濟。比如縱向壹體化、多元化經營，將外部的市場供銷變成內部的原材料供求，將大大降低企業的交易成本(前提是多元化經營節省的外部交易成本大於企業內部的組織交易成本)。
2.多元化可以有效規避經營風險。
從事專業化管理，很可能容易受到宏觀經濟下行的沖擊，導致整個企業虧損甚至破產。多元化是指企業將資源分散到不同的產品或行業，即“不要把雞蛋放在同壹個籃子裏”，這樣可以避免企業過分依賴某個市場、容易出現波動的弱點，使企業在某個產品或業務領域遭受挫折時，可以通過在其他產品或行業的成功經營來彌補損失，從而提高抗風險能力，最大限度地減少風險損失。比如固特異公司是壹家專業的輪胎橡膠公司，但是在80年代開始投資輸油管道，因為發現輸油管道的銷售和輪胎的銷售是壹種反向波動的關系，所以可以像在金融市場套期保值壹樣降低風險。
(二)多元化戰略也有許多弊端。
首先，過度追求多元化有財務風險。眾所周知，我國企業的投資資金大部分是貸款資金，這些資金有的來自銀行，有的來自非金融機構，有的來自其他渠道。這和國外的情況不壹樣。在國外，壹些企業集團確實采取了多元化經營戰略，但這樣做的時候，壹方面有雄厚的資金實力作為基礎，主導產業已經發展到相當規模，受到反壟斷政策的制約，不得不橫向發展；另壹方面，企業集團總部只作為投資運營機構，不負責運營。所以說“多元化投資”比“多元化經營”更準確。我國壹些企業對此認識不清，只看到現象，忽視本質，不僅投資很多項目還自己運營。有的企業成立有壹點物資采購人員和經驗的貿易公司，有壹點流動資金的財務公司，有壹點房地產的房地產公司，有壹點廣告業務的廣告公司。他們往往將有限的資金分散在多個業務項目上，結果沒有壹個項目能夠實現規模經濟，導致經營虧損和還本付息困難。其實這種過度追求多元化並不是為了分散風險，而是自己擴大風險。如果能夠有限度地進行多元化，不僅可以減輕資金籌集和分配的壓力，而且可以...> & gt