有管理專家說，企業戰略和人力資源戰略的關系很像“雞”和“蛋”的關系，可能是先有雞，後有蛋，或者先有蛋，後有雞。壹方面，正如傳統管理學所說，企業首先要有明確的經營戰略或競爭戰略，然後分析什麽樣的職能戰略(包括人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略等。)來配合這個策略。也就是說，企業戰略決定人力資源戰略，企業戰略在前，人力資源戰略在後。另壹方面，現實中我們經常可以看到很多企業，尤其是創業型中小企業，在創業初期並不能制定壹個理想的企業戰略。他們通常做的是看看自己已經擁有(或者可以獲得)什麽樣的人力資源，然後決定自己應該采取什麽樣的企業戰略。當這些企業發展到壹定規模，具備足夠實力後，可能會回到“先明確企業戰略，再建設相應的人力資源團隊”的軌道上來。
筆者認為，無論哪種情況，如果處理不好，都有可能導致企業戰略的失敗。下面我們可以通過壹些具體案例來分析企業戰略與人力資源戰略的辯證關系。
與企業戰略不匹配的人力資源戰略
實踐中，因人力資源戰略與企業經營戰略不匹配而給企業造成損失的案例很多。不久前，在壹個咨詢項目中，筆者曾經遇到過錯誤的人力資源戰略給企業帶來困難的例子。這家企業位於中國中部的壹個小縣城，是在發達國家援助項目的支持下建成的。其主要業務包括孵化、養殖和加工壹種國外培育的名牌肉鴨。當我剛到這家企業時，有幾個現象引起了我的註意:
壹是大學畢業生離職率高。為了解決這壹問題，企業也采取了壹些措施，但效果並不理想。比如企業在人力資源部設立了大學生管理崗，加強了與大學生的溝通，提高了大學生的福利待遇，組織了各種文體活動。第二，中層管理人員頻繁調動。大部分管理者在同壹個崗位上工作的時間都不超過壹年，有的在3到5個月後就被調走了，而調走的原因是在這個崗位上沒有達到理想的績效要求。當時接待筆者的人力資源經理剛從壹個養鴨場調回來。在此之前，他在那個養鴨場工作了不到半年。第三，老板對中層管理者要求太高。老板把上市的目標提上日程，但是公司的管理基礎比較薄弱。筆者發現，幾乎所有處於中層管理崗位的員工，甚至相當壹部分高層管理者，都不同程度地存在崗位知識和技能缺乏的問題，專業水平較低。老板作為企業的管理者，希望公司快速發展，期望看到自己的員工在短時間內做出成績。當這種期待讓他失望的時候，他沒有去尋找解決問題的辦法，而是立刻換了個人。事實上，他不自覺地采用了“采購”的人力資源戰略，而不是“制造”的人力資源戰略。
“購買型”人力資源戰略是指直接獲取和使用成熟人才，“制造型”人力資源戰略是指人才的自我培養。這兩種用人策略沒有對錯，只是對企業的要求不同。企業要找到直接勝任的員工並不難。只要肯花錢，市場上各種成熟人才都有。這些人才在其他企業或個人的早期職業生涯中積累了大量的專業知識、工作經驗和各種技能。所以大部分上崗後都能很快發揮作用，讓企業在短時間內看到效益。但這種戰略的實施是有條件的，需要企業具備壹定的經濟實力或者吸引各類人才的優勢。
在這種情況下，企業顯然不具備這種優勢。首先是成本領先的純生產型企業，資金緊張，人力成本承受能力弱；其次，企業地理位置偏遠，文化環境差，對外來人才沒有很強的吸引力。公司大部分員工來自本地或周邊地區。這個企業的經營戰略、資金現狀、地理位置等特點決定了它沒有能力直接聘用成熟的技術人才和管理人才。而企業並沒有把這個因素考慮進去，不自覺地脫離了自身的人力資源狀況。而這種錯誤的人力資源戰略也導致了另壹個非常危險的結果，那就是大量的管理者流失。原因很簡單。這些人因為無法在短時間內達到老板要求的業績，失去了被提拔重用的機會，覺得自己的事業慘淡，所以有了去的意向。
就本案例而言，筆者認為企業只能采取“制造型”的人力資源戰略，即對所聘用的高校畢業生、其他本地人員和現有管理人員進行強化培訓。只有通過不斷的積累和培養的過程，才能獲得我們需要的各類專業人才和管理人才；相反，如果企業長期采用錯誤的人力資源戰略，那麽若幹年後，專業人才的短缺和目前的人才流失狀況不但不會改善，反而會進壹步惡化。
缺乏企業戰略對人力資源現狀的評估
我們來看看戰略制定過程中對人力資源缺乏評估而導致企業失敗的案例。
眾所周知，百事可樂的競爭對手是可口可樂。為了爭奪市場份額，兩家公司在碳酸飲料市場打了近壹個世紀的“戰爭”。20世紀80年代，百事公司為了擴大地盤，通過收購大量可以銷售可樂的快餐店來增加銷售額。當時公司收購了包括肯德基、塔克貝爾(包括麥當勞)、必勝客在內的壹系列快餐連鎖店。然而，百事可樂卻不得不將1998的這些快餐連鎖店全部出售，並為此付出了沈重的代價。
這個結果出乎意料，不可忽視的原因是百事還沒有完全意識到自己是否有能力管理這樣的員工隊伍。
百事可樂的原員工和快餐行業的員工在管理上是有區別的。在百事公司的主營業務中，大部分員工都是專業的技術人員和營銷人員，生產自動化程度很高，主要采用流水線生產方式。快餐業從業人員大多學歷和技能較低，主要從事低端服務工作。很多人把快餐行業作為職業生涯的起點，導致這個行業的離職率很高。所以，用管理專業技術人員和營銷人員的成熟模式來管理快餐業的員工，顯然是行不通的。即使改變管理方式，也需要有足夠的時間。百事沒有贏得這次擴張，最終選擇退出快餐業。
百事可樂的教訓告訴我們，企業在制定戰略時，必須充分了解這壹戰略對人力資源現狀和人力資源管理的要求。企業進入新的業務領域，不僅需要資金，還必須考慮企業的人力資源能否支撐新戰略的實現。
事實上，不僅是企業經營，中國革命的歷史也告訴我們，作為壹個組織的領導者，認識到戰略與人力資源的匹配是非常重要的。當年，紅軍在蘇區打敗了國民黨的四次“圍剿”，但在第五次反“圍剿”中失敗了。主要原因是前四次反“圍剿”堅持了毛澤東提出的“遊擊戰”策略，即著名的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”十六字方針。在第五次反“圍剿”中，采取了陣地戰。
在敵強我弱的情況下，毛澤東的智慧在於他能夠根據自身的人力資源情況選擇戰略，而王明和* * *制作國際的“顧問”裏德先生顯然忽視了人力資源的現實，犯了教條式的錯誤。結果，中國革命遭受了重大挫折。
因此，企業在制定人力資源戰略時，必須考慮企業的環境背景和戰略定位；在制定企業戰略時，還應考慮企業現有的和可能的人力資源狀況，必須妥善處理企業戰略與人力資源戰略的辯證關系。只有人力資源戰略與企業戰略充分協調，人力資源管理才能真正促進企業戰略的實現，為企業創造最大價值。