大型企業市場部組織結構1
機能結構
職能型組織結構是各級行政單位除主管負責人外，設置壹些職能機構。如在廠長下設立職能機構和人員，協助廠長進行職能管理。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織，各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此，下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外，還必須接受上級職能機構的領導。
職能制的優勢在於能適應現代工業企業生產工藝復雜、管理精細的特點；可以充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕條線領導的工作量，但缺點也很明顯:妨礙了必要的集中領導和統壹指揮，形成多頭領導；不利於各級行政首長和職能部門責任制的建立和完善。在中層管理中，經常會出現大家都搶著推的現象；另外，當上級行政領導的指導和命令與職能機構發生矛盾時，下屬會無所適從，影響正常工作，容易導致紀律松弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構的明顯缺陷，現代企業壹般不采用職能制。
線性函數系統
線性職能系統，也稱為生產區域系統，或線性員工系統。它建立在線性系統和功能系統的基礎上，取長補短，吸收了這兩種形式的優點。目前，我國大多數企業都采用這種組織結構。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員，按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權；另壹類是職能機構和人員，按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權，對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀，不能對直屬部門發號施令，只能進行業務指導。
直線-職能制的優點是:既保證了企業管理體制的集中統壹，又充分發揮了各級行政領導領導下的專業管理機構的作用。其缺點是:職能部門之間的協調配合差，職能部門的很多工作只能直接向上級領導匯報才能處理，壹方面增加了上級領導的工作量；另壹方面也造成效率低下。為了克服這些缺點，我們可以成立各種綜合委員會，或者建立各種會議制度，來協調各方面的工作，起到溝通的作用，幫助高層領導出謀劃策。
部門組織
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年提出的，所以有？斯隆模型？這個名字，也叫做？聯邦分權？，是壹個高度集中的分散管理系統。適用於規模大、品種多、技術復雜的大型企業，是國外大型聯合公司采用的組織形式。近年來，國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。？事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，都由各事業部及其下屬工廠負責，分別核算，獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。
模擬分散系統
這是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。很多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業，由於產品品種或生產流程的限制，很難分解成幾個獨立的業務部門。由於企業規模巨大，高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理，於是出現了模擬的分權式組織結構。所謂模擬，就是模擬事業部制獨立運作，單獨核算，而不是真實的事業部，實際上是壹個壹個的？生產單位？。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，承擔？模擬的？盈虧責任的目的是調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，由於生產的連續性，很難將它們完全分開。以石化行業的連續生產為例，A單元生產的“產品”直接成為B單元的原料，不需要停止和轉移。所以他們之間的經濟核算只能以企業內部價格為基礎，而不能以市場價格為基礎，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與業務部門的區別。
模擬分權制的優點是不僅調動了所有生產單位的積極性，而且解決了企業規模過大難以管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力，減少自己的行政事務，從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務，導致評估困難；生產單位領導難以了解企業全貌，信息溝通和決策權存在明顯缺陷。
大型企業市場部組織結構2
中小企業普遍存在的壹個問題是企業組織管理混亂，因為沒有完善的企業組織架構圖。我們發現，部門之間協調不良主要是由於缺乏規範的管理流程、部門之間的溝通機會較少以及企業文化中的整合氛圍較弱造成的。組織效率是壹個綜合性的系統問題，它依賴於企業管理流程系統、企業文化系統和領導系統的有效引導和支持。
首先，戰略方向不明確，組織缺乏遠見
組織架構設計應以支持公司發展戰略、經營管理的有效實施，提高資源配置效率，培育核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，是鞏固企業實力、調整內外關系的基準和原則，是企業組織設計的基本依據。而國內中小企業有明確戰略的並不多。有的企業只有大方向或年度經營計劃，有的甚至摸著石頭過河，走壹步看壹步。
雖然很多中小企業沒有明確的戰略，但這些企業基本上都有清晰的組織結構，其組織結構往往是根據現有的業務特點或現有的人員能力來設計的。這樣設計出來的組織架構缺乏戰略遠見，往往每年都需要隨著企業業務的變化而調整，有的甚至壹年需要調整多次。組織架構的調整必然導致部門的頻繁組建和人員的調整，增加企業的管理成本，降低管理效率。由於戰略不清晰，企業在設置組織架構時，對外部變化缺乏預期和必要的準備。當外部環境發生變化時，企業只能應對。
二是部門職責不清，存在職能交叉和空白。
部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在壹些商業企業中市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上的重疊，生產企業中采購部和設備部在專業設備采購詢價比價上的重疊，人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上的重疊。除了職能重疊，職能差距也很普遍，中小企業在戰略規劃和企業文化建設上往往存在差距。
職能交叉和空白的直接後果是，有的事情沒人管，有的事情搶著做，造成部門之間的矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，壹段時間後會嚴重挫傷員工的積極性。
三是管理層級多，管理角色錯位。
企業的管理水平與其規模、管控模式、行業特點有關。通常情況下，管理層級越多，控制難度越大，響應反饋的時間也越長。但部分企業由於歷史原因、管理導向思維、對外聯系方便等原因，設置了各級副總裁、副經理、助理。我咨詢過的壹個200多人的企業，從普通員工到董事長* *，層級11，員工的上報工作要逐級上報審批，嚴重影響工作效率。
管理層次多了，管理者的數量也會相對增加，管理者不可能無所事事。只有副總裁可以做總監的工作，總監可以做部門經理的工作，造成了管理角色的錯位。也是為了公司？妳資歷過高嗎？人力資源的浪費。
因為高層管理人員參與很多細節事務，基層員工和中層管理人員並不積極，壹切都是向上集中，有些高層管理人員會誤以為？下面的人能力有限，沒有培養價值？，造成企業？內部人才不用，外部人才高薪追捧，空降兵因為沒有施展能力的空間而流失？惡性循環。
企業多層級管理和管理角色錯位的根本原因往往是企業的職位渠道單壹，只有壹個行政序列的渠道，企業要想提拔新人只能設置更多的行政層級。企業只有通過設置多渠道的崗位序列，建立崗位資格認證機制，讓不同崗位的人根據能力特點按不同序列發展，才能達到減少管理層級、提高管理效率的目的。否則，單靠取消某壹級別的方法，不僅會造成內部人事調整的混亂，還會造成內部人才的流失。
四是企業內部控制制度不完備，責權利不統壹。
企業的權力主要分為人權、財權和行政權。人權包括人事任免、人事指揮、人事考核、人事工資調整和人事獎懲等。財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權，經營活動權是履行職責和開展工作的權利。
責權不統壹的問題是會診和診斷中說得最多的組織問題。壹方面，企業中層管理者普遍反映責任多，權力少。另壹方面，公司老板覺得下屬在大事小事上要自己找決策。
因為缺乏有效的授權，企業領導感覺很累，能力和精力完全受到束縛，於是企業高管出現了？大領導跑市場，小領導跑管理？現象，？有什麽情況逐級上報。說明？層層發號施令，容易導致效率低下，推卸責任，影響主動性，增加協調成本。同時，權限過於集中在高層，也會使高層陷入大量事務性工作，不利於高層考慮公司戰略發展等重要問題。
企業離不開向下授權，授權不能超越必要的控制。很多企業之所以不能充分授權，主要是因為沒有建立有效的內控機制。企業要想在不失去控制權的情況下解決授權問題，需要提高規範內部流程和建立控制機制的能力。