管理咨詢公司AMT的研究表明，隨著國企改革的深入，在SASAC或中央、省市等其他政府投資者的推動下，中國形成了許多不同規模的多元化集團企業。雖然各集團的構成、組建過程和管理水平存在較大差異，但隨著自身發展的需要和各級投資者的大力推動，大多形成了以投資控股為組織模式、以多元化產業為經營內容的集團型企業。
AMT咨詢認為，從集團管控模式來看，這些企業根據自身特點，逐漸在投資管理、戰略管理、運營管理三種基本模式中進行嘗試和選擇。對於不相關的多元化集團，主要采用投資控制或戰略控制模式。隨著市場開放程度、競爭水平和企業管理水平的不斷提高，在降低經營風險、突出主業國有資產管理要求的背景下，越來越多的多元化集團逐漸從投資控制走向戰略控制模式。
那麽，在這種變化的背景下，戰略控制集團應該如何定位其總部的信息管理？如何實現信息化的戰略價值？這是很多企業的困惑。AMT咨詢將從以下案例實踐與您探討。
在20多年的發展過程中，A集團通過不斷探索，選擇了戰略管控之路。同時，在信息化建設的探索過程中，逐步形成了各具特色的發展思路，信息化的戰略價值在初步建設中得到驗證。
戰略定位，集團信息化的戰略輸入源
從2003年開始，A集團進行了有計劃的集團信息化建設，但當時以戰略管控為重點的集團管控思路尚未定型。信息化建設的總體思路是以財務為主線，從集團總部到主要下屬企業，進行綜合財務系統建設，以整合各項業務系統為核心。由於各行業部門的業務模式和管理模式差異很大，這種信息化建設模式耗時長、成本高、實施難度大。經過幾年的建設，企業雖然在某些板塊取得了壹定的成績，但在集團整體管控上並沒有取得什麽成效。
2008年後，A集團逐步明確了“做強做大現代服務業，健康發展傳統產業，規劃戰略性新興產業，打造具有較強投融資能力和可持續發展潛力的現代化國際化企業集團”的戰略定位。根據戰略需要和大型多元化投資控股企業集團的實際情況，集團開始實施“強總部管控下專業化經營”的管控模式。集團總部是整個集團的戰略管理中心、投融資決策中心、財務與資產管理中心、資本運營中心和人力資源管控中心，各產業板塊是專業化經營的市場主體。同時，集團還建立了基於平衡計分卡的控制指標體系，以支持集團的戰略管理、經營計劃、全面預算、經營管理、審計監督、績效考核和經理評價。
在此背景下，如何滿足集團的戰略管控需求，如何更好地服務於強勢總部的管控，集團總部的信息化建設如何與下屬板塊對接，集團應該采取什麽模式進行信息化管控？面對信息化建設的新任務和新挑戰，A集團經過深思熟慮，決定調整信息化建設思路，實施信息化戰略規劃，建立服務集團管控的信息化支撐體系，重塑戰略價值。
創新規劃，明確信息化戰略方向
2009年，隨著某集團三年信息化建設規劃的制定，集團信息化建設走上了轉型之路。集團新的信息化規劃以“可操作性和落地性”為目標，試圖通過規劃使信息化能力成為A集團的核心管理能力之壹，推動集團建設高水平的信息化平臺和完善的信息化組織。
創新結構，全面支持集團管控模式。
信息化戰略規劃根據集團戰略管控的思路，創新性地提出了“1+5+3”的集團信息化框架，明確了信息化建設以戰略為核心，通過戰略建設、戰略實施、戰略監控、戰略評估、戰略支持五個環節支撐集團戰略發展，構建了流程管理體系、基於會議的決策體系、知識管理體系三大集團管控保障體系。
分級管理和控制，重新定位信息功能
根據集團三級管控架構和總部管控強的要求，規劃對各級信息管理部門的職能進行了重新定位。集團總部信息化以“統籌規劃、規範規範、分級管控、匯總分析”為總體導向，以“可操作、可落地”為目的，推動集團建設高水平信息化平臺，使信息化能力成為a集團核心管理能力之壹，各行業板塊定位為“自主建設”、“專業化管理”。總部和各行業部門的信息系統層層應用，通過規範和標準保證上下級之間的銜接和資源的共享。
見效快，逐步推進信息化建設。
規劃明確了“快速有效、循序漸進”推進信息化的思路，努力使信息化建設促進集團管理水平的持續提升。在推進戰略上，優先考慮戰略支撐的信息化建設，然後逐步進行戰略建設、戰略實施和戰略監控的建設，最後逐步實現戰略評價的建設。
在2010至2012三年建設計劃中實施，具體內容為:2010年，集約化建設打基礎，重點建設戰略支撐基礎管控系統，基本支撐集團主要管理功能，初步開展監控系統建設；2011深化拓展應用，深化戰略支撐班建設，有序鋪開戰略建設、戰略實施、戰略監控等體系建設，實現信息化與集團管理模式的良好融合；2012全面優化樹標桿，加強上述系統的優化整合，重點建設戰略監控系統，徹底實現壹個管理模式的固化和全面支撐，樹立行業標桿。
三年內，集團總部計劃投入大量資金組織建設20多個信息化項目，建設協同辦公和知識管理、人力資源、審計、戰略競爭情報、計劃預算、合並報表、商業智能平臺等七大信息化平臺，同步開展壹批集團管理升級項目的配套信息化建設，全方位支撐“1+5+3”體系。
集約化建設，信息化戰略價值初見成效。
2010年，在“集約化建設打基礎”的主題下，集團總部信息化建設重點推進三大戰略環節八大工程建設，取得重要階段性成果，實現了信息系統對集團管理職能的基礎支撐。[page]構建競爭情報系統——戰略建設的“源頭活水”
由於A集團下轄多個產業板塊和多家上市公司，需要獲取大量的宏觀信息、行業數據和競爭對手的業務數據，作為制定中期戰略和年度計劃的依據。因此，集團建立專業的戰略競爭情報系統，購買競爭情報數據，定制集團管控分析指標模型，加快外部數據收集，加強行業分析和對標分析，為高層決策提供支持。
強化企業管控的數據系統——戰略監控的“看板”
在戰略監控方面，我們以財務為核心，構建了集團監控的管控信息平臺。A集團的特點是下屬企業多，股權關系復雜，治理結構和管理結構分離。從內部來說，它需要集團清晰的財務信息。從外部來說，需要定期向粵港相關政府單位、香港證監會等機構披露信息，這就需要準確的合並財務數據和管理數據。集團通過建設集團財務並表系統，完善總部會計制度，提高了總部會計質量和效率，實現了中國內地和香港會計準則報表的快速生成，滿足了各級機構信息披露和內部經營決策的需要。
集團總部的核心工作對象是戰略監控環節的管理報告，旨在對下屬企業的經營進行監控、調整和控制。未來，我們將考慮使用BI系統來收集、管理、分析和顯示板塊運行數據。為配合集團管控體系的實施，根據基於平衡計分卡的集團管控指標體系建設的要求，A集團信息化人員積極探索商業智能系統的建設模式，以支持對集團戰略執行和經營計劃執行的監控和分析。
同時，下屬企業經營信息的透明度和準確性是戰略績效評價的基礎。因此，集團總部積極推進審計體系建設，全面提升集團內部審計工作的質量和效率。
完善信息溝通與合作——戰略支撐的基礎設施建設
壹是著力打造集團協同辦公和知識管理平臺。A集團管理範圍大，管理鏈條長，管理企業多，內部信息流、外部信息交互、內部管理體系非常復雜。集團協同辦公和知識管理平臺系統的建立，促進了集團總部管理人員從事務性工作向分析性工作轉變，促進了管理的規範化和高效化，改變了傳統的辦公模式。在系統建設過程中，A集團信息化人員對集團總部業務流程進行了全面梳理、規範和固化，著力推進知識管理的研究和探討，初步建立了集團知識管理體系並固化在系統應用中，促進了集團知識的積累、享受和應用。
二是搭建人力資源平臺，支撐集團人才結構模型和人才戰略規劃。
理清脈絡，提升信息治理水平
集團下屬行業跨度大、* * * *小的特點，決定了集團總部不能完全替代下屬行業的信息化建設。某集團信息化治理模式以“分級管控、匯總分析”為原則，采用混合式垂直信息化治理模式，明確集團總部對下屬產業板塊信息化的推動和* * *享受。行業各板塊信息化建設圍繞“規劃自身發展，加強項目建設，與總部系統協調，持續完善管理體系”展開。
目前，總部壹方面加強自身信息規劃，建立下屬板塊信息報送平臺，全面規範集團總部及下屬板塊信息管理和知識管理，統壹信息采集、報送、發布的流程要求，提高集團信息共享的及時性和效率。同時，開展集團信息化建設的宣傳推廣，及時跟蹤集團信息化建設的最新情況，編制月度信息，加強總部與各部門、各機構信息化項目建設的經驗共享。
實踐經驗-戰略中心，與管理緊密相連
在集團戰略和信息化規劃的指導下，A集團的信息化工作正在有序推進，並已初見成效。在探索大型戰略控制集團信息化建設的過程中，A集團始終圍繞如何體現信息化的戰略價值展開。在建設過程中，A組的信息化人員深有體會。
科學規劃——信息化的重要前提
科學規劃是有效推進信息化的重要前提。在A集團的信息化建設中，戰略規劃是第壹層次；經營計劃是第二層次，是戰略規劃的年度執行；信息化是實施戰略規劃和經營計劃的運營手段，屬於第三層次。前兩個層面決定了第三個層面，即戰略和管理模式必須先行。因此，信息規劃必須以戰略規劃為重點，並緊跟商業計劃。如果脫離前兩者獨立發展，不以戰略為中心動態考察信息工作，就容易關註技術的先進性，而忽略公司長遠利益的方向性和可持續性。在管理上，容易只專註於適應當前的管理模式，而忽略集團的長期戰略發展需求。
集團的信息化規劃重視“可操作性和可行性”，即規劃不僅僅是在戰略層面明確信息化系統的建設方向和繪制藍圖，還要將規劃落實到具體項目上，明確預算。同時，規劃不應局限於集團總部或信息相關部門，而應由信息部門積極推動，不斷與集團各層級溝通，使整個集團對信息化的發展思路和建設有壹個清晰的認識，從而統壹思想，形成合力。
高層推動和資源匹配——信息化的重要保障
領導支持、組織健全、廣泛參與是信息化有序推進的重要保障。領導對信息化的重視對集團信息化建設起到了關鍵作用。首先，集團領導從戰略高度定位信息化的作用，將信息化作為集團管理創新的重點工作來實施；其次，集團領導自覺參與信息化運用，在關鍵節點積極決策，同時在組織和資源上全力為信息化建設保駕護航。第三，在集團領導的支持下，2010至2012戰略規劃期內，集團對信息化的投入保持在較高水平，為信息化建設提供了有力支撐。
信息化建設需要堅實的組織保障，需要保證集團及下屬板塊信息化人員的配備，保證專業技術人員和應用推廣人員的技術水平和結構平衡；要明確集團的IT治理模式，明確各級信息化組織架構的職責和分工，為集團信息化建設提供基礎條件。
信息化必須“以客戶為導向”——信息化的推廣方式。
全員參與，加強溝通，換位思考，堅持“以客戶為導向”開展信息化建設。信息化是壹個全員參與的過程，群眾基礎很重要。A集團各部門，從領導到業務骨幹、普通員工，積極為信息化建言獻策，積極探索自身工作與信息化的結合，自覺使用和推廣信息系統。
加強溝通和換位思考是信息化順利進行的重要方法。業務需求是信息化建設的第壹推動力，沒有業務支撐，信息化工作難以開展。A組AMT咨詢專家和信息化人員共同深入了解業務領域，努力使信息系統充分有效地支持前端用戶的業務需求，構建支持部門高效工作的信息系統；突出業務特色，研究專業領域的管理改進方法，更好地為領導提供決策支持。同時，要把用戶體驗放在信息化工作的重要位置。該應用系統便捷、簡單的操作方式能有效促進領導和員工使用信息化系統，提高工作效率。
信息化建設是壹個與時俱進、滾動發展的過程。在AMT咨詢的幫助下，A集團引入了國際先進的戰略工具平衡計分卡(BSC)，並在集團內全面推廣。A集團信息化工作將結合集團管控要求，將新的管理思路和新的戰略工具更新到信息化規劃中，並將績效管理、風險管理和智能分析的實施作為下壹步信息化工作的重點內容，全面鋪開各類應用系統的建設。