雖然這是壹個極端事件，但窺壹斑而見全豹，說明了航空公司管理中的諸多問題。超售是世界各國航空業的普遍做法，也是收益管理的壹部分。在我教的MBA運營策略課程中，總會提到收益管理。每次講收益管理的時候，我都會用例子給同學們解釋航空業的壹些有趣的現象。看來下節課還會有美聯航友誼提供的另壹個精彩案例，尤其是他們采用的新的競爭策略“如果我們不能打敗競爭對手，我們就打敗客戶”。
看到美聯航事件，很多網友壹定在想:為什麽航空公司會超售(賣的票比座位多)？如果飛機上等待登機的乘客比座位多，航空公司該怎麽辦？為什麽政府不保護消費者，禁止過度銷售？本文從收益管理的角度回答類似問題，希望能幫助妳了解美聯航事件的背景。
很多人可能不知道，航空業是美國最難管理的行業之壹，也可以說是最不賺錢的行業之壹。從1978放松管制到2005年160多家航空公司破產，並購屢見不鮮。1990-99期間，航空業利潤率是美國所有行業平均水平的六分之壹；2001，911的恐怖襲擊，立刻讓大部分航空公司損失慘重。為什麽航空公司賺錢這麽難？原因有很多，這裏列舉幾個。第壹，每次飛行，補給數量是固定的，因為飛機上的座位是給定的。第二，對於每壹個航班，需求都是復雜多變的(需要飛壹個航班的人數取決於很多不確定的因素，比如天氣、重大事件、經濟景氣等。);另外，每個乘客的支付意願是不壹樣的，偏好和需求可能會隨著時間而變化)。因此，如何把給定的供給賣給動態的需求，使收益最大化，是壹個非常困難的問題。第三，競爭激烈。乘客需要的是以最快的速度從A地到達B地，任何航空公司提供的服務本質上都很難區分(雖然美聯航這次可以成功區分自己)。由於產品和服務不易差異化，價格戰難以避免。幾年前，某航空公司老總在報告中說“寧可虧本，不留余地”。的確，有時候我們能看到幾塊錢的超低價票。但是仔細想想，除去壹個航班的固定成本(油費，人員成本)，多服務壹個乘客的邊際成本是多少？只是壹杯可樂。因此，壹旦飛機盈虧平衡，航空公司可以將票價降至幾乎為零，以吸引多壹名乘客。
正是因為以上原因，近年來航空公司利用各種手段向旅客收取費用，以提高收益。比如行李托運、座位更換、食物、枕頭、毛毯都要收費，豪華經濟艙也要收費。有壹次上課，壹個學生說她上廁所要收費，但是這樣的例子好像很少。更有甚者，壹些航空公司正在考慮出售站票(比如歐洲的瑞安航空，中國某航空公司曾揚言“如果政府批準，我就敢賣站票”)。當然，相應的座椅也會設計成站立式座椅。站票可以增加壹架飛機的供給，提供可變數量的座位(可以更好地滿足不確定的需求)，但現實中至今沒有發生(可能是安全隱患的因素很難解決)。
哪裏有挑戰，哪裏就有機遇。面對航空公司的困境，收益管理(又稱收益管理)應運而生並迅速發展。收益管理的核心是在供給固定而需求不確定的情況下，如何使收益最大化。為了實現這壹目標，企業可以使用兩種手段:動態定價和產能配給。很多人可能會註意到，每個航班的票價都是隨時間變化的。如果妳在飛機上問周圍的乘客，妳會發現同樣的座位，同樣的條款，每個人支付的票價完全不同(因為購買時間不同)。也就是說，航空公司可以根據銷售情況和信息的更新來改變票價(動態定價)。資源配給是收入最大化的另壹種手段。在任何價格下，航空公司都不必出售所有座位，因為明天可能有人願意為同樣的座位支付更高的價格。在每壹個時間節點，應該賣出多少座位，或者應該為下壹個節點預留多少座位，這也是收益管理中的壹個重要決策。因為動態定價和資源分配是極其復雜的隨機動態優化問題，現實中需要快速有效的算法和強大的計算機才能給出最優決策，這裏就不贅述了。值得壹提的是，收益管理不僅僅是在航空業，其他很多服務業也面臨類似問題，比如酒店、租車、體育、娛樂等。
那麽超額預訂和收益管理有什麽關系呢？從航空公司的角度來看，超售是優化收益的必然途徑。其直接原因是消費者臨時取消訂單或屆時不露面。註意，服務行業的運力是有時效性的，飛機起飛後的空座位或者晚上到達後的酒店房間都是純粹的浪費，對企業來說是不可挽回的損失(註意，即使企業沒有把錢退還給沒有赴約的消費者，浪費的空座位也是機會損失，因為完全有可能把座位賣給另壹個消費者)。據統計，美國航空業的失約率可達15-20%。為了避免和盡量減少這種損失，世界上每個航空公司都會超售，也就是賣出比座位數更多的機票。超售多少的決定取決於歷史失約數據和不同公司的戰略考慮(感興趣的讀者可以參考任何壹本收入管理教科書)。
超售的理想結果是，不出現的乘客數量正好等於超售的數量，讓飛機剛好滿座，大家皆大歡喜。如果不出現的乘客數量大於超售的乘客數量，那麽飛機上會有空座浪費，航空公司將承擔機會損失。但是如果不出現的乘客數量少於超售數量，也就是飛機上的座位比想登機的乘客少，那麽麻煩就來了——肯定有人上不了飛機。這時候航空公司會怎麽做？
雖然美國聯邦航空管理局允許過度銷售，但它對如何處理過度銷售的後果有壹定的規定。首先，航空公司首先要尋求誌願；；據說美聯航事件後，著名的《韋氏詞典》跳出來重新定義了誌願者這個詞。這壹次，美聯航還將提供補償，尋找自願改乘下壹趟航班的乘客。當然，不同公司的賠償條款可能會有所不同，可能會有壹些貓膩在裏面(比如美聯航的800美元賠償可能不是現金，而是可以用來購買美聯航機票的優惠券，使用時可能會有額外的限制)。如果高賠償額還是沒有足夠的誌願者，那麽尷尬的局面就來了，航空公司必須選出壹些客人來做離港訂單(不幸的是，選出的乘客叫bumpee)。壹般公司會根據客人級別(是否是忠實會員)、預訂價格(是否打折)、入住時間來選擇。註意，頭等艙和公務艙壹般不會超售，所以這些乘客不存在被拒的問題。相反，如果商務艙有空位，航空公司可能會將部分經濟艙乘客升級到商務艙，但壹般會優先考慮忠誠會員等級的乘客。有壹次上課，我問同學們有沒有磕碰的經歷。壹名學生說，他被要求從經濟艙跳到商務艙。我告訴他這叫升級，不是撞。
在收入管理中，向誌願者或bump的乘客提供多少補償也是壹個困難的決定。壹方面賠償不能太少，否則沒人願意改簽航班或者引起消費者不滿。美聯航這次的第壹個錯誤就是太小氣，沒有繼續提高賠償以自願的方式解決問題。根據美國空中交通管制法，這次的最高賠償可以達到65438美元+0，350，但是拉薩爾的漲價幅度要達到800美元才會上調。另壹方面，賠償也不能太高，否則會花費不必要的高。此外，壹些非常有策略的消費者會利用漏洞。這些消費者會故意訂購擁擠的航班，然後期望在出售後獲得免費機票或其他高額補償。這種消費者被稱為職業乞丐。甚至還有壹些網站提供各種航班的機票銷售，總結如何獲得顛簸的體驗。
在我的操作策略課上，很多同學分享了超跌和被撞的有趣經歷。壹家航空公司需要找誌願者，但是很多乘客因為賠償條件好而自願。為了公平和節省成本，櫃臺服務員給每個誌願者壹張紙條，寫下他們願意接受的賠償金額，然後航空公司可以選擇要求賠償最少的乘客。這是壹種變相的拍賣機制。我覺得這是壹個非常聰明的做法。比如美聯航這次bump需要四個乘客，那麽選擇四個以上的候選人，讓他們投標，會更容易被接受。
既然超售給消費者帶來這麽大的風險，特別是非常不好的體驗，政府部門為什麽不從這樣的策略上禁止航空公司呢？答案是雙重的。首先，歸根結底，過度銷售對大多數消費者都有好處。如果不允許超售，航空公司的空置率會更高。航空公司為了盈利，會提高票價，最終還是消費者買單。第二，過度銷售有利於社會福利。作為壹個整體，我們需要最有效地利用資源，避免浪費。所以每架飛機都要盡量坐滿，否則每壹個空座位都是資源的浪費(那些不坐飛機的乘客可能會改乘其他航班或者選擇替代交通工具，反正會消耗資源)。但如何控制這些航空公司的具體運營，是壹個值得探討的話題。比如美聯航這次的壹個重大失誤，就是不應該在乘客登機後才下逐客令。如果被撞的乘客是在登機前被選中的，事情絕對不會發展到現在這個地步(很難想象會有乘客搶著登機)。美聯航的這種做法可能違反了規定。就算不違規，後來把人活活拖下飛機也是不合理不合理的。
美聯航事件會讓過度銷售在壹段時間內成為爭議的焦點(其實壹直都有爭議)，但不出意外的話，過度銷售會繼續存在於我們的生活中。作為消費者，我們需要知道什麽？首先，超售甚至顛簸都不是大概率事件。數據顯示，每1000人中約有1人會受到超售(自願或非自願改簽航班)的影響，每1萬人中約有1-2名乘客會受到顛簸(非自願改簽航班)。所以沒必要因為這次曼聯事件而過於緊張。
其次，如果超售時不幸被選中，可以冷靜地提出自己的要求，與對方協商解決。相信在美聯航事件之後，各航空公司都會更加重視乘客的利益和需求，讓他們得到滿意的賠償。根據美國航空法(CFR250.5)的規定，如果乘客因為改簽航班而在2小時內延誤，至少要賠償機票價格的200%，最高675美元。延誤超過2小時，至少賠償機票價格的400%，最高65438美元+0，350。其實有時候如果時間靈活的話，改簽航班不僅能得到壹些補償，還能救急，不妨壹試。當然，選擇好的航空公司也可以避免不愉快的經歷。比如西南航空剛剛推出了新的廣告，保證“飛西南，不挨打！”的確，美聯航事件看似偶然。其實根本原因是公司壹貫的服務文化有問題，就是從骨子裏沒有尊重消費者的意識。試想壹下，如果是西南航空的企業文化，即使超售，也不可能如此粗暴地對待乘客。美聯航事件是不幸的，但壹定會讓每壹家航空公司重新思考和改進自己的超售策略甚至企業文化，最終讓每壹位乘客受益，包括我們自己！