薪酬設計，如何實現最佳激勵？
原文:何儀人力資源管理咨詢
企業A是某市的明星企業。其福利和利潤處於當地先進水平，整體薪酬水平也很有競爭力。然而，讓企業管理者頭疼的是，薪酬壹直是人們抱怨的對象，人員薪酬滿意度不高。骨幹人員不斷流失，超水平的薪酬發放也沒有起到應有的激勵作用。借助企業股份制改革，公司領導要求何儀人力資源管理咨詢公司對企業薪酬進行系統規劃設計。
薪酬體系診斷:
為了全面了解該企業存在的薪酬問題，我們采取了深度訪談、問卷調查和市場調研等方式，全面了解該企業的薪酬現狀、所在地區的薪酬情況以及該行業的薪酬情況。通過調查和訪談，我們發現該企業的薪酬存在以下問題:
1，初高中工資遠低於行業水平和地區水平。
薪酬曲線顯示，高中級人員水平遠低於行業水平，在當地市場不太有競爭力，低於所在地區的高薪酬。由於中高層人員的稀缺性和重要性，他們成為區域內乃至全國競爭對手的主要目標。高薪的誘惑也是高中人員跳槽的直接原因。
2.技術人員和熟練工人的工資也低於市場水平。
在這個企業中，技術人員和熟練工人的價值沒有得到很好的體現。這個企業衡量人的價值主要是工作量，而技能型崗位的價值因為不直觀，並沒有很好的體現在薪酬上。這使得技術人員的工資低於市場水平。同時也造成了企業的質量問題不斷。工資低導致技術人員紛紛跳槽，技術力量不足給這個企業造成了很大隱患。
3.普通員工的工資在市場上很有競爭力。
普通員工工資水平基本接近行業平均水平，但遠高於當地水平。因為城市本身的平均收入比較低。所以，人在這個企業工作是壹件非常令人向往的事情。基層人員基數龐大，使得企業工資總額很多，平均工資在當地也很高。
4.平均的觀念根深蒂固，薪資水平壹刀切。
作為傳統的國企，企業的平均觀念依然根深蒂固，人員薪酬差異很小，不僅縱向如此，橫向也是如此。比如所有的管理者都是壹個級別的，不管是搞營銷的還是搞物流的，管理10人還是100人。與市場情況的反差顯而易見。企業領導也意識到這是壹個嚴重的問題，但他們不敢擴大工資差距，因為他們不知道不同級別和人員之間的差異有多大才是合理的，此外，他們也不敢擴大工資差距，以免人們感到不安和有意見。
5.技師的工資很難調整，升職要靠當官。
公司的薪酬提升主要依靠官員的晉升，有限的管理崗位遠遠不能滿足人員的需求。晉升渠道狹窄，很難提高技術人員的工資。為了解決這種情況，公司設立了許多副職供技術人員擔任，從而提高了他們的工資。但這導致機構臃腫，職責不清，效率低下；另壹方面，技術人員脫離崗位，技術水平得不到很好的發揮，影響了公司的技術開發和發展潛力。
6、懲罰性薪酬，多勞多得，少勞少得。
公司主要采取壹種政策，通常不會多勞多得，但是出了事肯定扣工資，導致多勞多得，少勞少錯，幹不好。做的越多，得到的越少。而且企業效益和員工個人沒有必然聯系。導致人們態度消極，不努力，工作效率低，企業的生產能力沒有充分發揮出來，因此失去了很多市場訂單。
總的來說，公司作為傳統企業向現代企業轉型的公司，仍然保留著傳統大鍋飯的遺風，平均主義嚴重，薪酬沒有突出崗位價值，沒有體現向關鍵崗位和績效傾斜的客觀要求，使企業的薪酬既缺乏外部公平，也缺乏內部公平。公司雖然進行了股份制改造，但是原有的激勵制度並沒有改變，員工身份依舊。這樣企業的工資雖然沒有少發，但是員工根本不領情，工資也沒有起到相應的激勵作用。同時，薪酬設計不合理導致關鍵人才流失，為公司未來發展埋下隱患。
薪酬體系設計:
根據與企業各個層面的人的深入交流，我們得出了這樣的認識:薪酬不是每個人理所當然應得的福利，它是每個人價值的體現，是只有通過工作才能獲得的回報。所以薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。薪酬要向關鍵崗位傾斜，根據崗位在公司的價值和在市場上的替代情況進行調整，同時薪酬要體現多勞多得、獎優罰劣的企業文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1，薪資適度超前，關鍵崗位有競爭力。
根據市場調查，我們提出了公司薪酬的調整方向:關鍵崗位的薪酬要向行業中高水平和地區高水平看齊，普通員工的薪酬要保持在地區中上水平。大幅度提高企業中高中級管理人員、關鍵技術人員和難以替代人員的薪酬水平，以保持市場的競爭力；普通人員和職位容易被替代人員的薪酬水平在保持市場中位數水平不變的前提下進行個別微調。這樣，薪酬既保持了市場競爭力，又體現了激勵，留住了企業需要的人才；同時有效控制了人工成本，因為企業關鍵崗位畢竟人數少，整體調整後總薪酬不會有大的提高。
2、職位評價，對職位價值進行排名。
求解位置值的工具是位置評估。在職位評價中，我們根據職位的職責、工作的復雜程度、需要的技能和工作條件進行了評價，並根據企業的行業、區域特點和企業文化要求對評價要素進行了調整，以確保評價能夠真實地反映職位價值和公司當前及未來的定位。崗位評估完成後，每個崗位在公司業務價值鏈中的作用和重要性就壹目了然了。同時，崗位評價的培訓和操作過程也是壹個陶冶人、改變平均主義的過程。通過工作評價，低水平高中的工作價值觀得分明顯拉大，同壹水平的得分也有很大差異。壹些基層崗位比中層崗位更有價值，尤其是技術崗位，得分遠高於壹些中層管理崗位。
3，寬帶薪酬，讓大家有更大的成長空間。
根據職位評價得分和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬:本企業薪酬分為十檔，壹檔壹檔等。等級代表職位的價值差異，等級代表具體人員的能力和績效差異。這樣，薪酬告別了過去簡單的點值，形成了寬帶區間，每個區間都有平均工資、最高工資和最低工資。薪資水平越高，區間值越大，上下區間薪資重疊。如果員工幹得好，可能比上級掙的工資還高。因為技術人員的考核分數高於很多中層管理崗位，所以他們的工資水平也相應高於這些管理崗位。這樣技術人員不當官也能拿到更高的工資，促使技術人員專心於專業技術。寬帶薪酬的設計有效保證了各類員工在職業生涯中有更多更大的成長空間。
4、動態工資，做差不做差不再壹樣。
寬帶薪酬體現的是職位的價值，但必須是經過努力才能獲得的。為了突出績效與薪酬的關系，我們調整了寬帶薪酬的結構。工資的主要部分是工資，還有少數福利、津貼和獎金。其中，工資分為動態和靜態兩部分。靜態工資主要起到保健作用，保障人員日常基本生活。動態薪酬主要起到激勵作用，與員工的績效考核結果掛鉤，隨績效變化而變化，避免了做得好做得差的情況。
動態工資比例可以根據企業的激勵導向靈活設計。(見下面的動態工資模型)。總的原則是:崗位責任越大，動態薪酬越大，這樣高層的動態薪酬肯定大於基層；工作績效與個人努力的相關性越大，薪酬波動就越大。比如主要靠個人努力的銷售部門的動態工資就大於主要按程序辦事的崗位，比如財務。這樣，動態工資與責任大小和努力程度掛鉤，更公平。
動態薪酬真實地反映了人員的貢獻，體現了多勞多得。同壹個崗位的績效和薪資差別很大。工資水平高的人，如果不貢獻，工資會少很多。獎金鼓勵人們努力工作。靜態的工資、福利和津貼為人員提供了必要的保障。這種薪酬既有保健功能，又突出了激勵導向。所有員工都會緊緊圍繞組織目標的達成而努力工作，薪酬真正帶來的是企業整體績效的提升。
註意:
1，系統原理
薪酬設計不是孤立存在的，它需要企業中其他系統的配合才能有效實施。沒有明確的工作描述，工作評估是不可能的；沒有科學的考核體系，動態薪酬很容易流於形式。為了保證薪酬體系的順利運行，我們還為公司設計了科學的目標體系和績效考核體系，為每個崗位建立了崗位說明書，不僅為薪酬設計提供了科學的依據和依據，也保證了薪酬激勵的高效性和持久性。
2、溝通原則:
工資關系到每個人的切身利益。如果員工不支持，薪酬改革就很難進行，甚至會引起波動。為此，通過不斷的培訓，讓人們明白薪酬改革的原則和要點，以及自身努力的方向；通過全方位的訪談，消除了工作人員的疑慮和焦慮，吸收了他們的建議。這保證了薪酬設計的合理性和過程的透明性，既有公平感又有危機感的激勵設計極大地觸動了人們，促使他們調整心態和思維。還要全員動員，大力宣傳，讓整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是壹個系統化的過程。
3、循序漸進的原則:
為了保證薪酬改革的順利進行，防止人員的不良反應，我們不僅給出了企業未來要實現的科學薪酬模式，還為其提供了選擇試點運行的過渡方案，並根據運行中出現的問題及時進行調整和修正，待企業管理基礎和人員思想完全到位後再大力推進薪酬改革。這就保證了薪酬體系的順利運行。
通過這次薪酬改革，該企業員工的精神面貌有了很大改善，不努力工作的情況逐漸消除，員工流動現象逐漸減少。在薪酬總額增加不多的情況下，企業人員的工作效率和整體績效得到了很大的提高，薪酬真正起到了應有的激勵作用。在此，希望這個案例能對很多想用薪酬激勵提升競爭力的企業有所啟發。
企業的內部報酬和外部報酬構成了員工滿意度的重要因素，也將員工分為五種類型。企業只有根據不同網格類型的人員進行有針對性的激勵，才能產生最佳效果。