在呼叫中心的日常運營管理中，我深刻體會到呼叫中心相對於其他傳統商業形態的獨特運營風格。首先，特殊之處在於其工作內容是隨機的。工作來了，發號施令的是客戶，而不是呼叫中心的經理:需要做什麽，需要做多少等等。隨機的工作量每年、每月、每天甚至每小時都會不壹樣，這使得呼叫中心客服代表很難在合適的時間內完成任務。我管理的呼叫中心有壹個現象:csr因為工作量大，要連續工作十多天不休息到月底才能累計補休。
從客戶的角度來看，客戶需要花費壹定的時間等待與呼叫中心的客服代表通話。好的服務體系有相當數量的客服代表，以免因為客服代表數量不足而影響對客戶的服務。壹旦員工數量不能滿足客戶的要求，就會產生劣質的服務，不斷的來電會大大降低服務水平。因為csr在接到影響自己情緒的電話後，需要壹兩分鐘的時間來緩沖和調整自己的情緒，如果連這點時間都不給他們，情緒的積累會導致他們的服務質量急劇下降。
影響呼叫中心高效運營的另壹個重要因素是成本。與其他幾乎所有的運營模式不同，呼叫中心壹開業，無論是否提供有效的服務，都得有資金支持。大量硬件設施的投入和軟件設施的投入都是相當大的。專業研究表明，呼叫中心電話開通後，質量差的服務成本遠高於質量優的服務。
此外，隨著呼叫中心系統的推廣和發展，建立壹個綜合的專業管理系統變得越來越重要。目前，在我國，建設呼叫中心的工作還處於起步階段。可以選擇國外成熟的呼叫中心技術模式，集中壹批優秀員工到呼叫中心工作。但是如何管理這個系統和這些員工是呼叫中心管理者面臨的壹個難題。
因此，作為呼叫中心的管理者，必須建立制度，規定壹個可靠、紮實的服務質量管理體系，使管理者能夠實時、有重點、有針對性地評估呼叫中心系統的各種變化，使呼叫中心高效、經濟地運行。我看了很多國內外關於呼叫中心的書籍，試圖從中學習更多的專業知識來提高自己的管理水平和整個呼叫中心的運營水平。另外，在實踐中，我也發現國外的成功經驗仍然需要我們在實踐中不斷修正和整改，以適應我們自己對呼叫中心的管理和運營。
今天，呼叫中心的管理要求不能停留在感覺管理的階段。隨著科學技術的快速發展，現在的呼叫中心可以很容易地找到豐富的數據，這些數據可以形成非常有用的標準和規範，並用專業的軟件包組織成各種圖表和表格，成為呼叫中心管理者決策的依據。只有這樣，呼叫中心才能更有效地滿足客戶的要求，使呼叫中心的工作更有成效。
為此，許多專家也提出了呼叫中心數字化管理的概念。所謂呼叫中心的數字化管理是指我們可以利用現有的呼叫中心系統如pbx，自動呼叫分配系統(acd)，
交互式語音應答系統(ivr)、計算機電話集成系統(cti)、客戶關系管理系統(crm)等。，獲取大量方便可及的管理數據，選擇那些符合標準的信息，建立呼叫中心的信息反饋和管理控制機制，將壹個普通呼叫中心的復雜操作簡化為標準的指標和規範，必須進行評估、記錄和長期跟蹤。同時將它們有機結合，形成具有行動指導意義的報告，及時發送給相關責任人，以采取措施提高電話服務的真實性，打動客戶。
例如，這個月的電話放棄率增加了。原因是什麽？應該采取什麽措施？客服代表的通話時間下降了2%。我們應該采取相應的行動嗎？如果是，應該由誰來承擔，應該采取什麽樣的行動？在管理過程中，我經常去現場提取相關數據進行分析，同時找現場經理開個會，討論如何盡快解決問題，同時盡快提出改進方案。我們可以將這種管理定義為“呼叫中心的數字化管理”或“精準數據的全時高效管理，即保證客戶隨時隨地得到優質服務的高效管理”。
當時我在自己管理的呼叫中心部門成立了數字化管理團隊，設置數字化管理專員進行管理和監控。同時，他們還負責分析每日報告，通過量化指標衡量呼叫中心的服務質量。
在實際工作中，我也使用了壹些國內外先進的數字指標。我分析總結了近幾年所有的數字指標，大致有23個與呼叫中心運營相關的數字標準指標。其指標的具體數值在不同行業有所不同，但其指標體系的計算方法和設計思路是呼叫中心運營管理的通用標準。
壹、實際工作率:是檢驗客服代表是否按計劃在崗位上工作的壹種方式。實際工作率的計算結果是壹個百分比，等於客服代表登錄系統準備接聽電話的實際時間除以客服代表按計劃接聽電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數據壹般來自acd，應每天報告壹次，並按周和月進行跟蹤。我曾經在跑壹個外呼項目的時候做過壹個測試:每個客服代表的實際工作率要達到92%以上。如果員工的實際工作率低於規定的目標，應調查以下項目:
1.呼叫中心的現場經理，如現場主管或團隊領導，在教育和敦促員工保持高實際工作率方面可能做得不夠；
2.可能主管或質檢員不夠，新員工沒有得到及時的指導和幫助；
3.客服代表可能誤解了規定；
4.曠工率可能過高；
5.相對於通話量，客服代表可能會花太多時間做其他事情；
二、後處理時間:指電話接聽後，客服代表完成壹個電話相關的分揀工作所需的時間。這個數據也可以從acd獲得。這個規範應該由團體或個人制定。
表格、周表、月表也要做成圖表，與過去的記錄進行對比。我做過長期測試。壹般呼叫中心的平均後處理時間是60秒，推薦目標是30秒到60秒。
3.平均放棄時間:指呼叫者放棄呼叫前的平均等待時間，以秒計算。我個人的看法是，除非有特殊需要，否則跟蹤棄用率比跟蹤這個數據更有價值。該數據也由acd收集，並應每日和每周報告。據專業統計，全行業平均時間為60秒，推薦標準範圍為20-60秒。有兩種情況:
1.短時間等待後放棄，說明客戶的耐心是有限的。原因可能是有其他呼叫中心可供選擇，也可能是呼叫總是不成功。兩者都值得關註，並采取措施。
2.查看無撥號情況下的退出人數和排隊時間，看是否存在來電者無法撥入的情況。如果這個問題對客戶來說很重要，那麽來電的滿意率就會明顯下降。
平均單次呼叫成本:等於中心在某壹段時間內花費的總成本除以中心在該段時間內收到的所有呼叫的數量，其中包括無論出於何種原因撥打的任何呼叫，無論是由客戶服務代表接聽還是由技術系統接聽。來電次數會被acd記錄下來，呼叫中心的總費用可以從財務得到。呼叫中心管理層應該每周檢查和計算壹次。本規範的數字因行業而異。就所有行業的平均情況來看，每個來電4元。建議的標準範圍價格在2元到5元之間。
5.平均通話時間:指通話時間和後處理時間之和。Acd將提供本規範的數據。應該是每天算，每周算，每月算。以客服代表、小組和中心自己制定的格式設計壹份平均通話時間報告，並制作圖表顯示情況的變化。
6.平均等待時間:客戶服務代表讓客戶在線等待的平均時間。Acd會提供每個客服代表的持時數據，並給出平均值。本規範的每日、每周和每月報告和圖表，以及每周和每月的管理檢查。
七、平均響鈴次數:指電話在客戶聽到接聽之前響鈴的次數，無論電話是由客服代表接聽還是由ivr接聽。這些數據也由acd收集，每天報告，供中心經理參考，或用於呼叫者滿意度測試計劃的需要。壹般我要求站點管理員把站點的平均響鈴數控制在最低，雖然高峰期可能會增加，所以數量要通過討論來確定。此外，響鈴次數也可以作為掌握排隊時間的標準。只要不是忙音，這個號碼對打電話的人沒有特別的意義。
八、平均排隊時間:指來電者被acd列出後等待客服代表接聽。Acd可以根據應用程序或呼叫類型記錄到達中心的所有呼叫。我以前每天、每周、每月都會貼這個數字給員工看。
平均接聽速度:指總排隊時間除以接聽電話總數。這個規格也可以直接從acd獲取，半小時要報，趨勢要用圖表顯示。平均響應速度過快意味著:
1，後處理時間超過目標；
2.保持時間比預期的長；
3.通話量預測不準確；
4.計劃實際工作率不夠。
X.平均通話時間:指呼叫者與客服代表之間的通話時長。這些數據也由acd、客戶服務代表、業務組或呼叫中心收集和報告，我要求現場經理每周和每月評估壹次。如果根據呼叫類型對客戶服務代表的業務活動進行分組，則此規範對管理更有用。個人和團體的業務表現可能是壹個強大的反饋數據，但重要的是要將它與呼叫者滿意度測試計劃生成的反饋數據進行平衡。如果相對長的通話能提高客戶滿意度，增加話費也是值得的。所以，有些客服代表需要重新培訓溝通技巧，讓他們說的時間長壹點，以獲得更高的客戶滿意度。
11.每小時通話次數:指每個客服代表每小時接到的平均通話次數。它等於客戶服務代表應答的呼叫總數除以他/她在換班時接入電話系統後的總小時數。這個數據也可以從acd獲取，我讓客服代表在運營管理裏每天報壹次。並要求組長詳細記錄他的組員。
十二、監控評分:指質檢專員對客服代表的回復質量。可以設計各種表格，對客服代表的流量質量進行評估，每月上報給相關負責人。
13.占線率:占線率等於(通話時間+保持時間)除以(通話時間+保持時間+空閑時間)乘以100。這個數據也是來自acd，報告計算壹般是團隊和客服代表平均。
呼叫放棄率:放棄呼叫是指已接通呼叫中心的呼叫，但在客服代表、呼出電話和信息通知部門接聽之前，被叫方自動掛斷。放棄率是指放棄的呼叫數與所有已連接呼叫數的比率。Acd也可以為呼叫中心提供這些數據，並且應該每天、每周和每月進行報告。有必要確定“短期放棄”的長度，並確保在報告中清除這壹數據。“短時間內放棄”通常是20秒或更少。
出勤率:指壹個團隊實際工作的人數除以計劃工作的人數乘以100。這個數據的提議可以通過打卡機或者門禁設備(本站推薦給妳:www.haoWoRD.cOm)。如果出勤率低，壹般是查看曠工原因，與曠工員工談話，了解個人問題。
十六、忙音率:指被忙音信號阻斷甚至acd未到達的呼叫所占的百分比。該數據可以從acd或電話運營商處獲得，並且應該每小時檢查壹次，以查看阻塞的峰值出現在哪裏。
17.壹次性解決問題的通話率:是指不需要打電話的人回電，也不需要客服代表回電。
解決問題的呼叫的百分比。Acd可以在呼叫後處理的過程中以代碼的形式生成這些信息，客服代表和呼叫中心都應該每天報告壹次。
18.排隊放置率:即排隊列表上的電話數除以中心收到的所有電話數，再乘以100。這個數據也是acd收集的，我以前壹周計算檢查壹次。壹般用於檢查添加的客服代表是全職、半職還是超出呼叫量。這個標準值的提高可能會引起電話費用的增加，所以這個數據對於呼叫中心降低成本也是非常有用的。
呼叫轉移率:客戶服務代表將呼叫轉移給他人接聽的百分比。此數據可由acd和客戶服務代表報告，並應每天、每周和每月報告，並附有客戶服務代表的反饋信息，應至少每月和每周報告壹次，以確定轉移的原因。我曾經要求整個呼入部門每100個電話最多只轉接壹兩個，這個電話就轉接給了非常精通這項業務的相關負責人。
1.如果客戶服務代表之間存在技術差異，應使用基於技術的軟件使客戶服務代表能夠回答來電者的問題。
2.如果來電者壹定要轉接電話，可以通過自動轉接裝置轉接來電者的錄音，這樣可以節省時間和成本。
3.不通知客戶的轉接(即blindtransfer)往往意味著來電者需要再次向客服代表解釋，這種重復會對來電者的滿意度產生負面影響。
4.壹開始就決定是盲目轉移還是告知後再轉移，不要試圖脫離這個原則。
有的中心只是在線路忙的時候盲目轉接，但是有的客服代表有時候會忘記自己在用這種平時不應該用的方法。
6.轉接電話太多意味著問題要麽是客戶搞不清楚，要麽是客戶服務代表缺乏正確的信息。
7.電話打多了要花錢。成立由客服代表和來電者組成的講座小組，仔細討論，確定並解決這個問題。
8.要求主管寫壹份關於轉接次數的統計報告，並提供壹個減少未來轉接電話的解決方案。
20.已應答呼叫的百分比:等於已應答呼叫數除以所有已連接呼叫數，再乘以100。這個數據也是acd提供的，我也讓現場經理每天匯報壹次。
21.服務水平:服務水平的計算公式為:接聽時間小於x秒的呼叫數除以接通呼叫總數乘以100。這個數據可以從acd獲得。服務水平應基於持續的監控，因為該規範指出了主要問題。目前，大多數呼叫中心
標準是:80%的電話在20秒前接聽。
22.呼叫總數:指所有來電，包括已阻止、已放棄和已應答的來電。Acd可以提供這個規範的數據源，每小時、每天、每周、每月都要檢查。為了更好的組織安排工作人員，需要對來電進行跟蹤，並按類型仔細劃分。越早預見到通話類型的變化，管理者就越容易做出及時有效的調整和安排。
23.客服代表離職率:指1月、1季度或1年離開中心的客服代表人數占全職員工總數的比例。這些數據由人力資源專員提供，每個月和每個季度都要進行檢查和統計。據專家統計，呼叫中心行業的平均離職率為25%，我們的現場經理應該通過提高管理水平，將這個數據控制在15%-30%之間。我認為呼叫中心外的人員與離職的客服代表進行離職談話會非常有效，這樣可以獲得更有價值的信息，有助於呼叫中心采取糾正措施，從而在新的更好的客服代表到來之前有更好的工作環境。
同時，在與離職員工的交流中，我發現薪酬是客服代表離職最少提及的原因之壹，更多關註的是主管、工作環境、工作壓力等問題，以至於職場被客服代表形容為“人間地獄”。但是，適當的客服代表流失率是非常有益的。太低的辭職率意味著這個呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷提高自己的挑戰精神。
第3章:客戶服務呼叫中心
客戶服務呼叫中心
壹.導言
客服呼叫中心系統集成了來電排隊、智能話務分配(acd)、cti服務、語音交互應答(ivr)、軟電話、錄音質檢、來電報告、實時監控、去電服務、客戶關系管理(crm)等功能，可根據客戶需求靈活配置，快速實現呼叫中心應用。
二、產品特點
1，基於專業硬件設備，支持數字和模擬線路；
2.數字線路支持1、7、isdnpri等信令；
3.支持多業務、多溝通渠道的融合:電話、傳真、voip、網絡電話、短信/郵件、3g壹體化；
4.系統完全產品化，無需專業人員隨意制定系統流程，易於部署、維護、管理、使用和擴展；
5、產品系列化，1 ~ 2014席位。滿足小、中、大規模應用；平滑升級擴容，充分保障用戶投入；
6、性能穩定可靠，浪湧式大容量通話處理，確保每壹次通話都得到有效記錄、跟蹤和處理；
7.智能高效的呼出處理:自動回撥、預撥呼出、預測呼出等。，提高通話效率，節約人力成本；
8.滿足各種應用部署:支持集中式和分布式模式，模擬坐席、voip坐席、pc軟席任意配置；
9.完善的員工/部門管理、監控和考核體系，實現高效便捷的運維管理；
10，專業報告分析、決策系統、平臺、人員考核、滿意度、服務質量、運維規劃等數十種報告；
11，提供強大完善的二次開發接口，可以方便快捷地與其他業務系統無縫集成；
12，專業集成解決方案，10多年的技術積累，豐富的技術開發經驗；各行業數百個成功應用案例得到驗證；
第三，產品分類
自建型
自建呼叫中心是指企業購買硬件設備，編制業務流程軟件，為自己的客戶提供服務。托管類型
托管呼叫中心的服務器由呼叫中心系統制造商維護和管理。企業不需要投入硬件建設成本，只需要每個席位每月支付壹定的費用，遠程登錄即可使用系統軟件。外包呼叫中心
企業委托第三方全部或部分管理其呼叫中心業務，提供服務的企業投資建設呼叫中心，為其客戶提供呼叫中心功能業務。企業不投資任何建設，將呼叫中心業務外包給第三方。
偏激
對於客服呼叫中心來說，培訓是壹項重要的工作，因為客服代表的服務水平直接反映了公司的服務質量。只有不斷對客服代表進行業務和技能的培訓，才能不斷提高員工的工作水平，從而全面提升公司的整體形象，提升企業的綜合競爭力。
2014第壹季度，我部培訓工作始終以“客戶的業務就是業務”為理念，以全面提升客服代表服務水平，為客戶提供優質服務為目標，積極建設學習中心，培養學習型員工。具體總結如下:
壹、在職員工培訓
2014年第壹季度，我中心舉辦了18次內部培訓。其中業務培訓占78%，系統操作培訓占5%，規章制度和職業道德培訓占11%，服務技能和心態培訓占6%。* * *將舉行三場考試。
其中，業務培訓重點關註各省每月下發的培訓質檢重點業務和總部撥號熱點問題。比如3g合約計劃、沃佳、國際漫遊業務、校園1+、smart to G等重點業務，這些業務培訓既有效保證了撥號測試結果，又滿足了客戶的咨詢需求。
在系統運行方面，自3月中旬客服呼叫系統從原來的3.0升級到6.0後，系統的界面和功能都有了很大的變化。我中心及時組織客服代表培訓，確保客服代表熟練掌握新系統操作，實現系統運行平穩過渡。
為了提高客服代表與客戶的溝通能力，我中心通過對日常錄音的分析，結合實際案例，深入淺出地進行溝通技巧和語言表達能力的訓練。通過對客服代表的培訓，我們認識到了工作中的缺陷，並進行改進。
為了更好的規範員工行為，打造和諧團隊。我中心2014對公司及部門的規章制度及績效考核進行了培訓。通過培訓，大家對自己的崗位要求有了更深刻的認識，為以後班級管理的順利進行做了準備。
二、新人崗前培訓流程已經完成。
2014第壹季度，我中心新招聘員工9名。因為之前的新人培訓流程不完善，在中心領導和同事的幫助下，完成了新人崗前培訓流程，完善了培訓教材。具體如下:新人培訓第壹階段是理論培訓。課程主要包括:公司簡介及部門規章制度、員工績效與激勵管理體系、客戶服務中心業務流程模型。第二階段是業務培訓。課程內容為:移動網絡基礎業務、固網基礎業務、融合業務、3g業務。第三階段是系統和技能培訓，包括客服系統操作、會計、朗信、溝通技巧的培訓。第四階段是現場培訓，內容是:第壹周主要是和聽教老師接電，
要求學生每天記錄來電。第二周，新員工試著接電話，老師負責聽和查工單。
通過新員工培訓體系的建立和完善，使新員工培訓有步驟、有計劃、有針對性地進行，大大提高了培訓效果，縮短了新員工的學習過程，使其能夠更早地獨立工作，解決了中心人員少、話務量大的困難。
三，在職員工考核分析
第壹季度，我們中心* * *舉行了三次大型考試，包括兩次實踐課和壹次論文課。通過考核發現，員工在業務和技能上差距較大，水平參差不齊。平均水平在90分以上，但部分員工的分數始終在70分左右。針對這種情況，及時分析，這類員工學習積極性不高，集體榮譽感不強。為了改變這種情況，我們壹方面進行個性訓練，因材施教。另壹方面加大考核力度，做到有培訓就有抽查，有抽查就有考核，有考核就有提升。積極尋求解決方案。通過以上措施，部分員工在思想上重視了培訓工作，學習積極性也得到了提高。
以上是2014第壹季度以來我部培訓工作的壹些基本情況。為了更好的做好下壹季度的培訓工作，全面提升中心的服務水平，作為培訓崗，我們將在以下幾個方面繼續努力:1。增強培訓的針對性，將培訓內容與實際業務需求掛鉤。
2.提高全員培訓意識，提高員工學習積極性。
3.豐富培訓形式，開展員工自我培訓和補充培訓。
4.教學形式靈活多樣，提高了與學生的互動性。
5.培訓目的明確，做到有培訓，有考核，有提高。
壹個看似簡單的培訓工作，做起來並不容易。從培訓需求的調查、培訓計劃的制定、培訓資料的收集整理、培訓課程的開發、培訓效果的評估，每壹個環節都非常重要。壹個小細節的疏忽會影響整個訓練效果。好的培訓體系，正確的培訓方法，會在以後的工作中促進客戶服務，上壹層樓。