緊急。。。管理案例:巨人集團的興衰

1.問題:史玉柱是經理還是管理者？為什麽？他處於什麽水平？有哪些責任？

史玉柱既是管理者，也是管理者。史玉柱從創業開始，到聘請北大方正集團總裁樓龍斌擔任巨人集團總裁之前，壹直扮演著最高管理者的角色。在他的公司規模從15人轉型到100人的過程中，他實行的是軍事化管理模式。但這種商業模式壹般適合小型初創企業。根據管理學的定義，任何在組織中承擔計劃、組織、協調、領導和溝通責任的人都是管理者。管理者只是管理者的壹種具體表述，範圍比管理者小，可以理解為管理者是管理者的壹種。從他創業開始，他就是最高層的統治者，決定公司的主要決策。同時可以說他的壹系列行為決定了公司的組織文化。他的職責還包括對巨型事物進行決策、領導和控制公司以及參與技術產品創新。

2.問題:史玉柱有什麽本事？當年它成功最重要的因素是什麽？集團危機的真正原因是什麽？

史玉柱擁有管理者必須具備的技術能力、人際交往能力和觀念能力。M系列產品的開發，史玉柱當年開發了M-6401桌面排版印刷系統，後成立巨人新技術公司，再推出M-6401漢卡，實現凈利潤3500萬元。1993，巨人集團成立8家全資子公司，陸續推出巨人財務軟件。最後，巨人集團將成為中國強大的計算機企業。作為壹種有效的推廣手段，史玉柱開發了M-6401桌面排版印刷系統，利用電腦世界先打廣告後付費，使其產品具有權威性和實用性，得到了消費者的青睞。1992年，巨人公司從深圳遷至珠海，內外部環境更有利於發展。1993年，國家領導人高度關註，使得巨人集團響徹全國。危機的原因有投資失誤和資本結構失誤、管理失誤和企業文化失誤，最重要的原因是投資失誤。因為巨人集團巨人大廈的規劃壹改再改，從最初的18層到第38層再到最後的第70層，集團在巨人大廈投入了大量資金，集團誤判形勢，沒有去銀行貸款，最終導致財務危機，巨人陷入了倒閉的危機。

3.巨人是否形成自己的文化？對巨頭的發展有什麽作用？豪門如何培養文化？

不會，雖然巨人提出了“做東方巨人”的文化理念，但在具體工作中還是有很多不好的“風氣”，暴露出很多問題。企業文化應該是管理的壹個組成部分。對企業中的不良風氣和氛圍，除了正常的制度管理外，還要用企業文化來補充、約束和引導，促進企業穩定、健康、可持續發展。企業文化是企業實施有效管理的壹個非常重要的輔助工具。史玉柱指出，當時的“巨人集團”在企業文化建設上有很多缺陷:到了失敗的時候，導致企業內部出現“信任危機”，幹部不敢承擔個人責任。出了事就互相推諉，找不到責任人；總是盯著別人的錯誤而經常原諒自己的錯誤，導致企業的風氣惡化；總是強調困難和所謂的“努力”，忽視企業利益；稍有成就就放棄“艱苦奮鬥”的作風，導致企業整體戰鬥力下降。巨頭要從管理上加強企業文化的渲染，首先是管理者的倡導，其次是成員的接受，而不僅僅是口號。

4.史玉柱應該如何說服投資者接受他的最後兩個方案？

第壹，對投資人坦誠現狀，讓投資人覺得他老實，給人好形象，這就不會了

讓投資者產生道德疑慮，也會為企業樹立良好的企業形象，即使企業目前面臨困境，也會有良好的形象。

第二，向投資者展示企業的財務狀況，讓投資者心裏有底。

第三，為投資者提供企業現在良好盈利的產業條件，會讓投資者放心把資金投入到公司，會讓企業和投資者實現雙贏。

5、?問題:如果妳想買下巨人集團，妳打算怎麽做？

巨人危機分析的主要原因是1巨人集團在規模迅速擴張的同時，內部管理薄弱。管理基礎薄弱，加上領導體制、決策機制、企業組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發展的需要，企業陷入困境只是時間問題。2缺乏資本運作經驗，無法有效利用財務杠桿3缺乏科學的決策體系和權力約束機制。如果要收購，就要從這三個方面加強，同時要形成自己的企業文化和管理理念。6.問題:其他企業應該如何借鑒巨頭的經驗？

1企業的成長也是有生命周期的，成功的企業可以快速進入成長期，不斷延長成熟期。在其快速成長的黃金時代，壹些企業熱衷於“隨波逐流”，在企業發展的方向上擺攤、上馬項目，沒有進行細致的市場分析和投資分析，沒有從自身優勢和可能性出發，缺乏對未來發展形式的冷靜思考和整體把握，盲目湧向高利潤行業，決策體系不合理，對市場和行業的技術經濟信息收集和分析不足，最終使企業陷入經營困境。2.管理是企業生存和發展的重要基礎。企業的管理水平在壹定程度上是企業綜合素質的體現。很多企業發展到這個階段，資金、人員、市場都達到了壹定的規模。但管理水平與企業發展不相適應，企業的組織結構、財務管理水平、人力資源配置等不能滿足企業進壹步發展的需要，造成企業資金、人員失控的現象，管理“短腿”導致企業倒閉。所以，在制度條件越來越寬松的今天，重視管理應該成為中國企業的* * *學問。3.壹個完善的公司組織結構必須有科學的決策體系和健全的權力約束機制。現代大企業，壹般采用垂直授權制，遵循科學的決策程序，絕對不可能壹個人說了算。經營者的行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者約束和社會約束，還要有債權人監督和來自企業內部員工的民主監督。各級管理者都要有法定的程序，他們的責任和權限都要有制度保障。7、開發褪黑素，成功的秘訣？

褪黑素的發展並非偶然。“巨人不胖”的成功和巨人大廈後備資金的匱乏，使得史玉柱需要尋找壹種新產品來挽救局面，尤其是當他提出“巨人集團二次創業的總體構想”，其總體目標是跳出計算機行業，向產業多元化的張之路擴張，以發展來尋求矛盾的出路。同時，史玉柱還辭退了原集團的所有幹部，重新任命。巨人集團以集群轟炸的方式推出電腦、保健品、藥品三大系列30多款產品，其中保健品壹次性推出12款新品。可以說腦白金成功的秘訣如下:1。抓住消費者的心理，史玉柱把產品研究放在了江蘇省江陰市。在和老人聊天的過程中，史玉柱不僅了解到了什麽功能、什麽價位的保健品最適合老人。第二，是戰略層面的把握。在史玉柱推出腦白金的初期，並沒有像往常壹樣進行廣告宣傳。相反，由於初期公司對現金流的依賴性很強，試點勝利後史玉柱繼續選擇二三線城市。通過二三線城市的短期廣告方式，實現銷售的及時對接，盡快實現現金回籠。然後從二三線城市開始，逐步包抄壹線城市。最後通過資金的積累，在全國進行廣告轟炸，自然拿下了壹線城市，讓腦白金家喻戶曉。8.巨人集團是如何承擔社會責任感的？

褪黑素、褪黑素這些無用的藥物，對大眾來說是非常危險的，可能是欺詐，是沒有盡到社會責任。巨人應該向社會報告，包括安全和HSE(健康、安全和環境)，並在社會責任方面表現出行動。