以客戶為中心的模式征文精選1在當前激烈的市場競爭中，華為能夠成為眾多國產品牌中的佼佼者，其經營理念和管理思路值得每壹個企業學習。看了《以客戶為中心》，華為“以客戶為中心”的企業文化深深震撼了我，讓我基於自己的崗位感受和體會到了壹些東西。
每個公司都有自己獨特的發展過程。學習壹個企業的成功之處，既不能盲目模仿，也不能把開發商業模式機械地套用在自己的企業上。相反，我們應該學習它的企業價值觀和靈魂。這本書的序言直接表達了華為的企業核心價值觀，其本質是關於如何成為和做壹個行業領導者。華為成立30年來，堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益所誘惑；秉承“有實力打壹個洞，有利潤打壹個洞”的原則，經過長期努力，終於進入了世界信息通信技術行業的領先企業行列。
給我印象比較深的是華為董事長任的壹句話，“從企業生存的根本來看，企業必須有利潤，而利潤只能來自客戶。華為的生存本身就是通過滿足客戶需求，提供客戶需要的產品和服務，獲得合理回報來支撐的；員工應該得到報酬，股東應該得到回報，給華為錢的只有客戶。如果我們不服務客戶，還能服務誰？顧客是我們生存的唯壹理由。”
回顧九三集團的企業文化，“為社會提供健康產品，讓每壹個九三人都有成就感、歸屬感、幸福感”的企業使命，也是以客戶為中心的文化理念。人家吃的是九三油，人家是我們的客戶。只有得到客戶的認可，才能證明我們的九三產品是最好的，才能有成就感、歸屬感和幸福感。所以客戶需求是企業發展的源泉，拓展市場也是為了滿足更多客戶的需求。“服務客戶是公司存在的唯壹理由”，這不僅是華為存在的唯壹理由，也是九三集團存在的唯壹理由，更是所有發展中企業存在的理由。
全書字裏行間透露出華為始終保持“危機意識”，這種意識來自於華為的成長經歷。手機通訊行業的競爭是殘酷的。華為從成立開始就受到強大對手的擠壓，壹不小心就會壹夜之間崩潰。華為長期保持危機感，長期努力，勝不驕，敗不餒，充分認清了行業的形勢，才站在了行業之巔。這也是值得我們企業學習的。世界500強的頂尖企業都時刻保持警惕，何況是我們。我們每個員工都應該有危機感和緊迫感。
作為壹個93歲的人，我將始終保持壹個奮鬥者的姿態，牢記“三大精神”和“有懼者生存”，堅持發展的決心和信心，做好本職工作。
以客戶為中心的模式征文精選2華為在中國和國際上都享有良好的聲譽。短短十幾年，從壹個名不見經傳的小企業壹躍成為世界500強，前進的勢頭不亞於以前。華為今天的成功可以說離不開它的理念，那就是客戶。當然這看起來像是廢話，但是這裏所說的客戶不僅僅是壹個名詞，而是華為放客戶的位置。這也很大程度上決定了它今天的發展。
《以客戶為中心》是華為首席管理科學家黃偉偉先生寫的。全文分為三個部分。第壹部分是關於以客戶為中心；第二章是華為的價值主張；第三章:質量是華為的生命。這三條每壹條都是獨立的個體，但又是相互聯系的。這本書分為三個部分來告訴我們華為成功的秘訣。我們在感嘆並將其轉化為公司遠見的同時，也學到了很多發展壹個企業的哲理，讀完以後終身受用。但書中給我印象最深的是第壹條:以客戶為中心。在我看來，這篇文章是這本書的精華。作為壹名財務工作者，我對這部分提到的內容深有感觸。
客戶對於壹個公司的重要性不言而喻，他們相當於我們的父母，客戶為我們創造收入。所以，把顧客奉為神的理論壹點也不誇張。華為是壹個視客戶為上帝的企業。數據顯示，華為品牌產品的客戶滿意度高達85%。想壹想，壹個贏得了客戶信任的品牌是不成功的。
隨著我國人民生活水平的不斷提高，客戶在消費時對服務質量的要求越來越高，客戶在消費時也傾向於享受更好的服務環境。這個時候，滿足客戶對服務質量的要求，就是制勝的法寶。我在做財務工作的時候，總會發現壹個規律，就是每個人對客戶態度的認真程度，往往和他們創造的業績成正比，也就是說，對客戶越認真，得到的收獲就越大，這壹點不難理解。誰不想花同樣的錢得到更好的服務，或者花更多的錢換來好的服務！
所以壹切都要以客戶為中心，我們所有的努力都是為了讓客戶滿意。只有客戶滿意了，我們才能為自己創造價值。雖然我是財務部的工作人員，但是和客戶直接接觸的機會並不多。但通過黨員聯系油站、青年誌願者等活動，我可以深入基層，與基層員工交流，直接面對客戶。他們提出了許多合理的建議和要求，對我們的工作有很大的幫助。真理無論走到哪裏，都會發出耀眼的光芒。如果把客戶這個主體變成我們面對的主體，就可以學以致用了。
還有壹點就是，無論妳在什麽崗位，都要努力為公司創造價值。雖然有些東西我用不了，但其他人可以用。把這些經驗分享給別人，可以讓自己找到最大的價值，同時在交流的過程中，雙方都能從中受益。這是壹個雙贏的局面，也是妳身邊的人獲得很大提升的壹種方式。
以客戶為中心的模式征文精選3通過閱讀《以客戶為中心》這本書，我更加了解了華為，了解了華為從默默無聞到壹鳴驚人的真正原因。這本書匯集了重要講話和管理思想，很多觀點和思想體現了華為的遠見卓識。
以服務客戶、以客戶為中心為口號的企業，絕大多數都是遠離客戶，根本不關註客戶訴求，最終遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心，以奮鬥者為導向，長期艱苦奮鬥為主要價值觀，才能讓價值觀引導企業發展，在基礎上連接壹切。
我們的存在價值就是服務客戶！然而，所有理解客戶價值的企業都非常重視客戶的需求、意見和建議，也有非常規的方式從服務和產品等各種形式來表現這種重視。任在這本書中說，壹個觀點是非常重要的，值得每壹個有責任心的人去思考。他說:客戶是唯壹給我們錢的人，我們要服務好他們。任用壹個非常簡單的買賣關系深刻地闡述了客戶對企業的重要性。
企業的長期戰略本質是圍繞著如何成為行業領導者，如何成為行業領導者。以客戶為中心是貫穿華為業務管理的主線。這個世界上誰對我們最好？他們是顧客，只有他們能給我們錢過日子。誇張點說，他們是我們的父母，我們要服務好客戶，關註合作夥伴、下遊貿易商、飼料企業的利益，實現共贏。
企業的可持續發展歸根到底是滿足客戶的需求，服務客戶應該貫穿於公司生產經營管理的方方面面。創造客戶價值是我們所有工作的中心。只有努力滿足客戶需求，真誠感動客戶，才能帶來企業的長遠發展。
以客戶為中心的模式征文精選4華為是中國最成功的民營企業，沒有之壹。即使在今天的規模和規模下，發展依然不減，每年依然保持40%以上的增長速度。作為壹個非華為出身的管理者，研究華為成功背後的深層次原因，總會有壹些收獲。
我接觸的很多民營企業都在向華為學習，甚至很多國企和外資企業都在義無反顧地向華為學習。管理咨詢領域的前輩們說，華為的成功有很多因素，但最重要的轉折點是管理層投入巨資邀請IBM做IPD項目以及壹系列後續的管理層變革項目；有華為的朋友說，華為的成功其實是人力資源管理的成功；仍在華為工作的同學表示，在華為內部人士看來，華為問題太多，但大家發現問題從不抱怨，而是積極改變，不管能否徹底擺脫，這才是華為成功之道；我曾經膚淺地告訴客戶，華為的成功源於正確的資金分配...
不管怎麽說，華為最終還是成功了，而且成功到了華為從歷史上的會議紀要中摘抄壹些章節，印成書，可以賣到洛陽換昂貴的紙張。幸運的是，我的項目團隊起步很快。7月，它買了《以客戶為中心》這本書，這本書首次印刷。據說很多人想買卻要等到第二次甚至第n次印刷。
從內容上看，兩本書《以客戶為中心》和《以奮鬥者為中心》的部分內容是重復的。想想也難免。這兩本書都來自於任總裁在華為的會議記錄、文章和講話。選稿的方式都壹樣，形式也壹樣。此外，以客戶為中心和奮鬥者為本是華為的核心價值觀。同壹個句子或同壹個主題同時強調這兩種思想是不可避免的。比如以客戶為中心的主要內容:華為的價值主張、業務增長和效率提升被壹次次提及、壹次次強化，並細化為管理改革措施。
華為的“以客戶為中心”和“以奮鬥者為導向”都是簡單的常識，但在壹個多達18萬人的大企業裏，把大眾熟悉的常識付諸實踐，卻是壹件了不起的事情。正是這樣壹件偉大的事情，導致了華為的巨大成功。
老子在《道德經》中說:道生壹，生二，生三，生萬物。所謂“道”，無非是壹個基本的規則。這個基本規則不壹定要深奧，不壹定要花哨。最簡單最樸素的道理，構成了這些基本規則。所謂“大道至簡”，就是這個道理。
在人力資源管理的實踐中，所謂“道”也是壹個簡單的通則。比如企業戰略調整，或者商業模式改變，對組織和人的要求必然會發生變化，人力資源管理也必須隨著這種變化而變化，這是人力資源管理最根本的“道”。
有很多現象支持這個“道”。比如很多企業是忠誠的，做出了很多歷史貢獻，但是在企業改革的過程中，卻成了企業發展的阻力。老板有時會采取看似不人道的果斷措施，卻給組織帶來了不可挽回的傷害。這種現象的出現，在於人力資源管理的“道”變成了靜態的“道”。長輩和老板都沒有錯。錯的是企業面臨變化，對人的要求發生了變化，但長輩對這種變化不回應，老板對這種變化不宣傳，人力資源管理對這種變化完全不知情。
秉承靜態人力資源管理的“道”，也就是很多人常說的“為專業而專業”的人力資源管理。我在壹家企業從事人力資源管理的時候，經常跟老板說“專業的事情要由專業的人來做”。那時候“專業的換專業的”人力資源管理還是有壹定市場的，至少不會給企業帶來致命的損失。但如今，這個世界唯壹不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的“道”已經不合適了。大型企業人力資源管理組織向三足鼎立的轉變是壹個最典型的現象。除了組織形式的變化，人力資源管理思想的轉變是關鍵。
壹般認為，人力資源管理作為壹項輔助職能，客戶主要來自內部；更具體地說，即使人力資源管理的客戶來自內部，他們從哪裏來？有人說人力資源管理是夾心餅幹裏的奶油，壹邊是老板，壹邊是員工；但從更深層次來說，人力資源管理的核心應該在哪裏？
有人會說，就員工而言，從外部環境來看，員工屬於弱勢群體，法律和輿論環境都會向員工層面靠攏；從根植於靈魂深處的文化傾向來說，還是員工，因為老板畢竟是少數，員工是多數；個人來說還是員工，因為人力資源管理從業者更多的是被雇傭的員工。但看了《以客戶為中心》，我隱約覺得，人力資源管理要想真正做到以客戶為中心，那麽深層次的定位首先應該放在企業。我之所以在這裏用企業而不是老板，是因為我覺得企業可能更準確。
按照以客戶為中心的準則，華為認為只有客戶才會為華為提供它所依賴的利潤，所以任何企業在人力資源管理方面的投入都是由企業提供的，而不是由任何員工或代表員工的工會組織提供。從這個標準出發，人力資源管理的客戶必須是企業。
既然企業整體是人力資源管理的客戶，那麽人力資源管理就應該以客戶為中心，不惜壹切代價服務客戶，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，進而實現自身的價值。當員工利益與企業利益發生沖突時，人力資源管理應堅持局部利益服從整體利益的原則；當人力資源的價值投資與企業的短期利潤發生沖突時，人力資源管理應堅持短期利益服從長期利益的原則。
從思想高度把握了這些基本規律之後，接下來就是具體的業務執行了。以客戶為中心的人力資源管理不應被動承擔企業的戰略規劃和經營計劃，而應主動參與企業的戰略規劃，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，並據此決定培育和保留的具體措施和策略。
回到《簡單之路》的智慧，壹本《以客戶為中心》的書很簡短，但是除了書本之外，在日常工作和生活中運用書中的原則和規則也是非常重要的。