如何招聘總經理

在公司成立運營的初創階段，董事長擔任公司總經理，從生產到市場，從供銷到財務，他都親自管理。還好公司創業初期規模小，這種管理方式他也能應付。隨著公司的快速發展，人員數量不斷增加，規模不斷擴大。董事長開始覺得自己不能用原來的方式管理企業了。於是，他招募各種管理人才，充實到各個管理部門，授權他們管理。為了保持對企業的決策控制權，他決定由弟弟來擔任公司總經理。z公司是壹家民營家族企業。董事長的弟弟雖然大學畢業，但對企業管理壹竅不通，從性格、溝通能力等方面來說，與壹個年稅後利潤過億的公司總經理的要求相差甚遠。很快，公司的銷售額和利潤直線下降。董事長發現了這個問題，意識到家族式管理的弊端，立即免去了哥哥的總經理職務，並從人才市場招聘了某大型國企總經理L先生擔任公司第三任總經理。L先生在國企工作多年，在生產、技術、銷售方面都有自己的方法。但是私企的經營和國企有很大不同，總經理的權力也和國企不同。雖然L先生工作很努力，但是公司的經營管理壹直不順利，總經理的壹些計劃很難執行。公司的業績壹直在緩慢改善和提高。經過深思熟慮，主席決定再次換人。這次董事長聽了壹個朋友的建議，認為公司要實行現代化管理，必須引進具有現代管理技能的職業經理人，決定招聘壹名具有現代管理技能和高學歷的高級經理擔任公司總經理。經朋友介紹，在多家企業擔任過高級管理職務的D先生被董事長選中。壹個月後，D先生就任公司第四任總經理。D先生畢業於管理學碩士學位，熟悉現代管理知識，英語流利，具有與外商打交道的經驗和國際管理技能。在他任期的前半段，主席對他非常滿意。但半年後，董事長發現了新的問題:壹是D先生的現代管理方法和理念與他的管理方式大相徑庭，D先生的新方法和理念遭到了壹些資深管理者和董事長本人的質疑和抵制，認為這些做法不符合中國民營企業的“國情”；其次，D先生要求更換公司部分高級中層管理人員，引進學歷和能力更高的人才。但董事長認為這些高級管理人員雖然學歷低，但在現在的崗位上還是沒有問題的，不願意辭退這些為公司做出過貢獻的員工。但是D先生堅持自己的觀點，讓董事長覺得這個總經理不像以前的總經理那麽聽話。由於這些問題的發生和遲遲得不到解決，公司的其他問題，如人際關系等，對公司造成了壹些負面影響。經過深思熟慮，董事長做出了壹個艱難的決定:再次更換公司總經理。答:主要是來自企業內部習慣性力量的阻力。新上任的總經理總是會帶來壹些新的管理模式和方法，他們往往與企業舊的管理模式和方法有差異甚至沖突，所以新的思想和觀念，新的政策和措施很難被接受和執行。企業改革是永恒的主題，但這是壹個循序漸進的過程，不能操之過急，只能對癥下藥，否則欲速則不達。答:不合適！如果是新總經理的能力，辭退他們無可厚非，只因為他們當初沒看清楚。如果不是新總經理的能力問題，那辭退他們無疑是漠視人命。雖然本案提供的資料不夠詳細，但大致可以看出，新任總經理的能力不是主要問題，主要問題是董事長(會議)賦予新任總經理的職責不明確，授權不明確，導致新任總經理無法在自己的職責範圍內有效行使權利。如果企業決定將現代管理理念和模式應用於企業管理，就需要董事長(會議)決定企業的發展方向，制定具體的目標(制度)，總經理只是壹個目標執行者(責任人)。然後他們要招壹個能完成既定目標的人，這個人就是他們需要的總經理。應賦予總經理明確的職責和必要的授權，營造良好的工作環境和氛圍。通過制度規範和績效考核，總經理可以充分展示自己的管理能力，以完成自己的使命，即企業的目標。如果總經理幫助他們實現了設定的目標，那麽總經理就是壹個稱職的總經理，董事長(會議)選總經理沒有錯。答:職業經理人頻繁跳槽的原因有很多。另外，人才中介機構應該扮演的角色也不盡如人意，往往只是為了追求高傭金而牽線搭橋或做媒。所以，當企業花了真金白銀卻沒有得到真正的真命天子，指責是必然的。當壹個職業經理人滿血的時候，只是被踢了壹腳，生氣是很自然的。最終的結果是雙方互相指責，不歡而散。其實兩方面都有問題。遺憾的是，自我檢討的並不多。最重要的是，出現了職業經理人頻繁跳槽的現象，這是當今中國社會主義初級階段市場經濟發展不可避免的社會現象。總的來說，有壹個適應性的問題，就是企業和職業經理人要互相適應。對於企業來說，不能急著去醫院。對於職業經理人來說，不能急功近利。還有壹個職業道德和誠信的問題，這裏就不深究了。