這是壹個很長的分享。...
至於多久，我真的不知道，但是如果我有勇氣，那麽我相信我會壹直寫下去。因為這個分享已經拖了很久，也許七年，也許五年，或者只是幾個月。
這壹切都是關於時間和空間的。
因為，在時間的維度上，我已經30歲了。
30歲對於很多人來說是壹個分水嶺。我說的不僅僅是身份、地位等物質方面，還有內心的巨大變化。
這個分享是在我日復壹日上下班路上的某個瞬間觸發的。廣州地鐵早晚高峰時間帶給我的，仿佛經歷了每天1次的人墻瘦身。雖然出了地鐵，但還是保持著26左右的身體質量指數，被定義為微胖。在這樣的時空裏，有很多感受，這是自然的。但當我擠進地鐵，到了30歲，如果可能的話，擠進35、40、50歲的幾率有多大？
擠地鐵只是個幌子。我真正體會到的是我內心的躁動。
這個復雜的想法壹直在醞釀，直到某壹刻，讓我停了下來。
我想回頭看看我已經走了多遠。
首先，我把自己的時間線拉到了大學。想到了幾個更令人難忘的故事:
大壹暑假，我帶著家用車從上海出發，去了蘇州、湖州、杭州血拼。
大三的時候辦了壹個校內社團，和會員壹起拓展，邀請復旦演講冠軍來交流。這也是我當時的壹個小成就。
很多人不知道的是我大學期間和朋友去溫州工廠打工的故事。這個故事是有原因的。但現在回想起來，是多麽的不成熟。在逐漸成熟的過程中，不斷反思自己的所作所為。
畢業後，我壹個人去了北京。做過新媒體，搞過技術(前端開發)，跌跌撞撞。在北京的時候，我想到了自己在寒冷的冬天和寒風中，穿梭在北京高校自習室裏的學習場景。記得去過的大學有清華，北大，人大，北京理工，華電...如果妳當時在以上幾所大學學習，妳可能會看到我在自習室拿著壹臺thinkpad電腦和壹些書，壹個人在桌面上學習。
回想起來，我從學前班、小學到大學壹路都在追逐所謂的虛榮心，畢業後方向也在不斷變化。
最後，轉到目前的產品工作。
見得多了，自然會在所謂的喧囂中漸漸麻木。目的感逐漸喪失。換句話說，所謂的現有目標只是遙不可及。這不是我想要的。
...
幾年的產品生涯，在小廠和中廠待過，做了幾個產品。畢竟我停留在了當時我所享受的激情中，但事後我還是壹如既往的平庸。爆炸似乎與我無關。..
今年30歲，日復壹日做產品。在產品設計、上線、叠代等過程中。，還是會有很大的成就感。我覺得這是壹些產品人的驕傲。但這還不夠。
我的特長之壹是喜歡讀書。別人吃雞我看書。別人是農藥之王，我看了。別人在地鐵裏刷抖音短視頻，我看了。(所以，我讀了大概幾萬字的經濟筆記，讀了系統思維領域的知識，甚至還刷了項目管理的話題...)
雖然我專心吸收新知識，主動學習，了解當天的真相，但還是覺得很難有進步。
這種感覺，妳正在看這篇文章，也許妳也有過同樣的感覺。正是這壹點，引出了越來越多的想法，比如:沒有指導我該怎麽辦？壹個人打怎麽辦？不知道突破口在哪裏？照這樣下去，想象“白”或“高富帥”的生活，不過是當下的壹個翻版罷了。..
回想現在。
這壹切的突破口，是我在沈寂許久後拿起的壹本書。這本書叫做OKR工作定律。看了壹遍，我的思維已經被穿透了，如果妳理解我的感受的話。回顧自己的經歷和處境，無疑發現了問題所在。為什麽我發現自己迷失了，在不斷的學習和追求中，努力進取，無法取得滿意的成績？
問題是:
我的目標管理系統生銹了。
工作的變化，學習的不專註，專業管理的不到位，難以成就的旗幟，以及由此產生的焦慮和迷茫，帶來了新壹輪的負面感受...之所以這樣，是因為我的目標管理有問題。有問題，不處理，只會越來越嚴重。
壹旦問題本身沒有定位，就會導致能耗、效率低下等更多負面影響。我必須重塑我的目標管理系統！而重塑的方式就是OKR！
OKR(目標和關鍵結果)，顧名思義，就是目標和關鍵結果。在產品的工作實踐中，我也做過壹段時間的指導，但並沒有特別重視。現在看來，OKR賦予我的意義不僅僅是在電子桌面上查看任務清單。
OKR有助於我們的工作、學習和目標的實現。這也是我繼續學習和練習OKR的原因。
這是OKR分享的前奏..
我是阿姨，壹個產品經理的OKR之旅，我在路上了！
第1條
OKR是壹個重要的工具，它可以幫助我不斷完善我的目標體系，建立壹個有效的行動計劃。初次使用讓我受益匪淺。本文是我近年來對OKR研究和思考的總結，主要分為三個部分:
1.我是如何開始OKR的？
第二，我對OKR的認知有什麽變化？
三、OKR全景系統的建設之路
壹、我的OKR開放之路
毫無疑問，這篇文章是我關於OKR的正式旅程的開始。目前，我是OKR的小白。我會在接下來的1個月裏使用OKR工具，按照OKR的方法和策略逐步實施，努力完成我定下的壹個小目標:成為OKR的入門級玩家。保佑我，如果我挑戰，也不會有什麽損失。如果我成功了，那將是我30歲生日的最好和最重要的禮物。
OKR的意思非常容易理解(這也是它被各大互聯網巨頭廣泛使用的原因之壹)。o代表goal，KR，這是關鍵結果。圍繞核心目標開發成果。
我嘗試用這樣壹個工具來探究它的深層本質和路徑實現，同時也關註使用工具後取得的效果。
我對OKR的簡單理解
對於OKR，我目前的理解只是基於它的概念和內涵。
簡而言之，OKR就是用行動獲得結果的能力。也就是用行動來完成任務，通過任務的達成來權衡目標的完成。
自下而上:完成任務的結果是構成目標的子元素。
自上而下:目標由量化結果定義。它們之間的關系更近似等於或包含。
目標？≈?關鍵結果
用下圖來表示:
該圖說明了目標和關鍵結果總和之間的關系。這也給了我們啟示:
如果我們想要實現壹個目標，我們將不再執著於目標的形式或範圍，而是專註於解決壹些元素以滿足目標。
例如，我的目標是成為初級OKR初學者。這個o代表我的目標。其中，作文包括:新手必備條件+初學者。
按照這種思維模式，我只需要定義我需要完成什麽條件才能成為初級OKR初學者。最後得出構建o所需的KR。我只需要付出壹些努力，完成壹些挑戰或者突破自己的壹些界限，然後就可以實現自己既定的目標。
當然，這樣的例子還有很多。順著這個思路，我們會發現很多問題都迎刃而解。我們定義的“崇高目標”不再是“崇高”，而是兼顧挑戰與激勵並存，不斷激勵我們完成目標，突破重重阻礙，實現我們希望做的事情。
這是我對OKR的初步了解。
第二，OKR認識的變化
快速學習和使用OKR是OKR自身的有效實踐，而不是平庸的復制。OKR的核心是以具體行動取成果，將行動拆解，其中之壹就是建立快速學習OKR的知識體系。快速學習的首要任務是建立OKR書的知識體系。那麽，如何構建知識體系呢？
我最初的理解是:建立行業的知識主幹，然後把枝葉填滿，形成知識體系的大樹。
後來的理解是:用底層的規律、定律、事實壹步壹步推導出正確的結果，逐漸形成主幹，不斷補葉深化這個體系。
不同的是，這套知識體系的前邏輯是什麽？壹個是行業造的，另壹個是市場造的。壹個是來源於底層規律，來源於鐵壹般事實的角度。
構建知識體系和使用後者的優勢在於:
1，擺脫原來固定的學習路徑。那些路徑大多是基於別人的理解和思考，既有對的，也有錯的，但是全部照搬就容易出錯。從底層規則重新建立推演邏輯，也是更高層次的玩法。
2.通過潛在的規律和事實來推斷表演的主幹，可能會產生很少有人發現的獨特而正確的認知。認知差異是競爭力的壹部分。相同的認知容易產生內卷，認知差異加大。
因此，首先，通過這種方法，我構建了壹個OKR知識體系的全景圖。
閱讀OKR勞動法是對我影響最大的部分之壹。
它講述了壹個關於OKR的有趣故事。這個故事是為了證明，無論是創業公司還是大企業，使用OKR都沒有問題，而那些小的創業公司因為使用OKR而出現的問題，並不是OKR本身不適用，水土不服，而是執行者和執行方式有問題。
那麽，哪些問題會導致使用OKR過程的失敗呢？這本書講述了壹個創業公司在使用OKR後失敗的故事。公司只是把OKR作為目標發布和任務分配的工具，每個人都有不同的OKR。這些OKR沒有專註於公司的核心O，造成了資源的浪費。
其次，企業領導層沒有量化每壹次KR的風險:比如問員工完成KR的可能性有多大。沒有量化，KR對所有人都壹樣。沒有對過程的監控，結果很容易失控，也就是KR失控，目標更難達成。該流程的監控工具包括每周會議恢復、總結和慶祝。總之，OKR的O產生了，KR釋放了，最後項目失控了。這是壹次痛苦的經歷。
在OKR申請失敗後，書中的壹位技術大牛被邀請加入公司，成為技術總監。在聽了創始人分享的OKR應用黑歷史後，提出了有效的改進建議。他在改進建議中使用了四象限看板，給我留下了深刻的印象。
因為看板的內容是OKR的核心思想之壹。
這四個象限是:
第壹象限:目標+關鍵結果
核心點:註意每個關鍵結果的信心指數。0~10。使用5作為默認值。所以就寫成了(5/10)
第二象限:作為本周的工作
核心點:確立工作的優先級。這些工作可以幫助完成KR索引。優先級可以是P0-P3。P0代表非常重要，P1代表壹般重要，P2和P3不那麽重要，但應該完成。不重要就不要列了。
第三象限:未來4周工作
核心門店:將其列為以後工作的重點，不斷提醒。
第四象限:狀態指標
也就是說，其他重要但不包括在公司最重要的O中的O。作為提示，妳也做吧。
妳會從中發現什麽？我驚喜地發現，目標的本質隱藏在細節中:
1)第壹象限:它強調的是信心指數，其實是對風險的壹種控制。信心越高，完成的可能性越大。當然如果用風險指數也可以，只是維度和激勵效果有區別。
2)狀態指標:列出了其他需要關註的關鍵指標。但是只有壹個o .強調專註和專註。這對應的是企業的優先資源，只關註價值最高的目標。
3)優先權的概念。KR(關鍵結果)本質上是用時間軸完成的優先任務的累加。
最後，我們可以得出壹個結論:
對關鍵結果給予信心，優先考慮拆卸任務。然後繼續監控，優化，反思復盤，增效。從而達到o的目的
寫到這裏，突然發現很多想法在這裏是相通的。因為，小規模的快速叠代、反饋、優化和交付是敏捷和精益概念的壹部分。
OKR不是壹個敏捷目標工具嗎？
我覺得越來越有趣了。如果是這樣，那麽對於個人、組織和企業來說，敏捷目標可以保證最終完成自己想做的事情。
這給了我信心！
第三，構建OKR全景體系
學習後分享壹個關於OKR的微課。作者是職業x。
回想起來，OKR的課程對我來說越來越深。
簡要回顧本課程的知識體系，並嘗試構建壹套完整的OKR知識樹，以供後續持續改進。
回顧本課程，主要知識點有:
1)OKR歷史
1，來自德魯克的MBO目標管理體系:有目標才有工作。很多人反過來看。用目標來指導工作。
英特爾首席執行官安迪·格羅夫發明了OKR，並將其用於英特爾(包括與摩托羅拉的“粉碎行動”)。John doerr是英特爾的壹名工程師，後來成為了壹名獨立投資者。後來發生了壹個好故事:我投資了谷歌，並把這個OKR系統方法論帶到了谷歌。目前，谷歌的市值已經達到1.53萬億美元。
後來，包括臉書、Twitter和優步在內的外國公司，以及包括字節跳動和其他大型互聯網公司在內的國內公司將這壹工具投入企業使用。
2)OKR的四個要素
1.可以說，四大要素是OKR的核心。包括聚焦、對準、跟蹤和挑戰。
專註:O(目標)要專註。不要分散。最好是2-4秒。每個o下面有2-4個KR，這就形成了最重要的OKR。
對齊:OKR從員工到領導和員工的對齊，以及部門之間的對齊。後壹點也很重要，防止部門之間的推諉，提高合作水平。
跟蹤:可以理解為對執行情況的持續反饋。這壹點我後面會深入闡述。盡量減少反饋的時間維度，快速跟進，是面對當今瞬息萬變的商業場景的壹劑良藥。這也是技術性的。跟蹤的另壹個術語包括它的[通信]。持續溝通反饋，持續優化。
挑戰:設定目標不能太簡單，它需要壹些挑戰。為什麽？OKR本質上是壹種激勵個人、團隊和組織的工具。如果目標平凡，OKR就失去了意義，這和領導分配的任務沒什麽區別。OKR是激發欲望和創造力的工具，這涉及到得分OKR的完成。
壹般來說，OKR的得分包括四個區間:1，0.7，0.4，0。每壹個分數都代表著實現目標的不同意義，對應著目標的完成程度。
3)實施3)OKR落地
企業如何進行OKR落地？如何將OKR引入企業並解決他們的問題？
作者提供了壹系列實用步驟:
1)與領導深入溝通，明確企業的主要情況和目標。
2)與團隊溝通。了解團隊現狀，發現團隊存在的問題。
3)介紹OKR，訓練OKR的基本知識。
4)處決OKR。並在實施過程中，繼續重新啟動和跟進OKR的實施。
5)繼續以上4個過程。不斷調整優化。沈澱已經成為企業的OKR慣例。
4)公司OKR的範圍和風險。
壹般來說，針對三個領域:在項目組落地，在部門落地，在全公司落地。不同的組織在登陸OKR後有不同的風險。毫無疑問，把OKR理解為壹種工具，用來修正和優化員工的目標和執行系統，是壹個重大的改變。員工自然會面臨抵制、不服從甚至其他想法。要充分考慮落地風險，做好相關預案。
-結束-
微信官方賬號介紹:王藝翔OKR。
微信官方賬號，含氧量99%的目標管理領域。由阿姨發起，致力於傳播OKR的知識和經驗。通過OKR的分享、咨詢和培訓，幫助個人和組織實現他們的目標。