建築行業的分散性、流動性和不規範性使得集約化管理成為建築企業的難題，制約了建築企業的規模擴張和發展質量。多年來，施工企業的管理水平壹直徘徊在較低水平，管理方法保守，管理效率低下。與其他行業相比，信息化等現代管理手段的應用相對滯後。此外，建築產品龐大，自然條件和用途不同，工程結構、造型、材料也不同，施工方法也相應變化。建築產品生產周期長，施工多在露天和高處進行。常受自然氣候條件影響，施工工藝復雜。還要根據建築結構多工種配合，多個單位(土方、土建、吊裝、安裝、運輸等單位)交叉配合施工。所以從建築產品的生產過程來說，在管理上很難做到標準化和集約化；從目前行業的管理水平來看，大多數建築企業的管理模式仍然粗放，職責不清、組織不健全、監管不到位、財務不規範、信息不對稱，還存在以合同代管、強調工程承包、忽視過程控制等問題，導致應收賬款多、資產負債率高、經營能力低、勞動糾紛和法律訴訟頻繁。轉變管理理念，創新管理方法，通過管理創新改變傳統的低水平管理狀態，提高企業的集約化管理水平，已成為許多施工企業的共識。通過實施先進適用的管理信息系統，利用信息化本身的標準化、流程化、可控性、時效性等特點，整合企業管理資源，增強企業管理的科學性、前瞻性和可控性，變低水平、粗放式發展方式為高水平、集約化發展方式，不斷縮小與國際同行業先進企業的差距，提高建築行業的裝備技術水平和利潤率，使建築企業能夠應對行業的激烈競爭，取得更好的成績。1建築企業信息化管控模式研究通過信息化，建築企業可以實現三級穿透式管理:集團總部成為企業管理系統的運營中心，加強二級公司對項目部的直接管控能力，使總部監控項目，二級公司管理項目，三級項目部的業務在信息系統中運行(見圖1)。總部可以及時獲取分散在京外、海外的項目綜合信息，通過信息平臺統壹業務流程，構建壹套適應建築企業特點、覆蓋企業運營全生命周期的標準化管理體系，達到管流程、管流程、管標準、管信息、管結果、管實效的管理效果，解決傳統建築企業集約化管理問題，實現流程精準、流程嚴密、標準精細、信息紮實、效果良好、見效迅速。2基於信息系統的建築企業三集中管控模式建築企業依托信息系統實施的三集中模式可以解決建築企業分散化的問題，即資金集中使用、大宗材料集中采購、勞務和專業分包集中招標。通過三位壹體的資金管理平臺，提高資金結算效率；通過大宗物資集中招標采購信息管理系統形成合格供應商名單，全面覆蓋企業集團大宗物資集中采購；通過勞務和專業分包信息系統，可以實現企業集團內部的集中招標。2.1財政資金集中使用分析由於對銀行融資的需求、政府對工程監理的需要、甲方的要求，以及大型施工企業集團下屬的企業和項目部數量眾多，銀行賬戶眾多，壹方面導致銀行貸款數額較高，另壹方面又有數量驚人的閑置小額資金分散在大量銀行賬戶中， 造成存貸比偏高的現象，即集團整體貸款額偏高，集團期末貨幣資金總額偏高。 為了減少資金的存放，降低財務費用，必須實現財政資金的集中管理。1)實現資金集中管理的第壹步是實現賬戶集中管理，建立銀企直聯系統。通過投標選擇幾家銀行作為戰略合作夥伴。通過搭建銀企直聯平臺，實現網上支付，方便實時查詢全集團範圍內子公司和經濟實體賬戶的銀行存款。通過流程管理，實時掌握資金的流向和走向，可以彌補傳統資金管理與運營管理之間的時滯，大大增強集團公司的整體管控能力，有效防範資金風險。銀企直聯系統如圖2所示。只有系統管理員才有權進入系統中的賬戶檔案，所有銀行存款賬戶必須與賬戶檔案掛鉤，可以有效防止成員企業私自開戶和資金體外循環。財務資金系統中的信貸管理可以統壹管理銀行貸款合同、內部合同和擔保合同，便於決策層全面、及時地了解整個集團的所有貸款和擔保情況，可以對合同到期和各種數據進行預警；財務系統中的集團內資金交換系統，可以保證憑證的實時生成和資金報表填寫的自動化，大大提高了財務處理的效率。2)實現資金集中管理的第二步是搭建資金集中管理平臺。資金集中管理平臺的建設原則是實現兩級資金池的集中模式。壹級資金池是集團公司的結算中心，主要負責各結算中心的系統管理、資金結算以及結算中心之間的單據交換。在集團層面，對二級結算中心的資金進行監控，適時對全集團壹級資金實行集中管理。二級現金池是集團二級單位的結算中心，管理對象是二級單位下屬的三級、四級單位。所有二級單位的資金基本都是集中管理，二級結算中心向下屬單位歸集資金。上述措施為全集團資金集中管理創造了條件，搭建了平臺。以防範風險、降低成本為核心的資金集中管理體系如圖3所示。財務集中管理可以減少資金的存放，杜絕高額存貸的存在，降低財務費用，通過資金的流程管理，集中實時監控資金的流向和方向，集中管理信貸，擴大融資規模，協調內容調整，集中計劃使資金使用有序，防止盲目投資，防範資金風險。實踐證明，財務資金集中管理可以大大降低資金存放和財務費用，擴大融資規模和集團整體信用，防範財務風險，提高企業經濟效益。2.2大宗材料集中采購、勞務集中招標分析及專業分包建設工程成本是指建築安裝工程施工過程中施工企業的實際成本，包括工程所消耗的各種生產資料的價值和支付給工人的報酬，包括直接費(人工費、材料費、機械使用費、其他直接費)和間接費，其中材料費占工程總成本的比重最大。壹般能達到60% ~ 70%，節約潛力很大。當壹個項目在其他成本項目(如人工費、機械費)上虧損時，往往要靠節省材料費用來彌補。因此，抓好工程項目建設中材料采購的成本控制，就抓住了項目盈利的主要矛盾。在傳統的項目管理中，材料采購往往由各個項目進行，分散采購的結果是:①議價能力不強，在材料采購中無法獲得良好的價格優惠，無法實現集團內部的規模經濟；(2)分散采購導致具體管理者和項目經理權力過大，采購過程不公開透明，尋租和腐敗也會人為擡高物資采購成本。建立大宗物資集中采購信息系統，包括供應商信息、招標采購計劃、供應商選擇、招標管理、合同簽訂等管理模塊。核心思想是三級管理:在集團層面建立招標采購信息平臺，發布合格供應商信息目錄、各公司需求采購信息，進行集中招標采購信息統計分析，監督管理各類招標采購；二級公司負責具體招標的組織實施。當某些原材料越來越集中時，集團公司與供應商結成戰略采購聯盟，尋求供應商最低價格進行統壹采購；項目部擁有最終詢價權，可以為二級公司提供更便宜、合格的材料信息進行采購招標。這樣才能形成壹個相互制約、相互監督的管理體系。通過這些制度化建設，可以有效解決項目管理中的漏洞，從而大大降低采購成本，保證安全和質量，有效提高企業經濟效益，堵塞管理漏洞。同時通過信息化解決信息對稱透明的問題。項目部采購的所有材料、租賃的設備、勞務分包的範圍、價格都會在同壹個平臺上進行對比，可以對經營分析的數據進行分析、跟蹤、對比。甚至每個項目部開完監理會後，監理會的會議紀要都會呈上來，讓項目組織、二級企業和所有管理人員都感覺到自己的工作隨時處於公眾的監督之下，自我約束的管理意識明顯提高。勞務和專業分包集中招標系統與大宗物資集中采購系統類似，也是通過建立信息平臺、管理合格供應商招標、簽訂合同等管理模塊實現三級管理。基於信息系統的施工項目管理標準化研究對於施工企業來說，項目管理是施工企業生產經營活動的基本單元，項目管理水平代表著企業集團的集約化管理水平。項目管理信息系統不僅是信息化建設的重要組成部分，也是提升、改造和升級傳統項目管理方式和生產運營模式的重要途徑。由企業自身項目經理和軟件開發企業共同開發，體現了企業集團集約化項目管理的總體思路和目標要求。
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