然而好景不長，只持續了很短的時間。90年代中期，筆者再次來到壹汽，發現變速箱廠的產量並沒有增加多少，人員卻比以前多了3倍，生產率和經濟效益大打折扣。要知道，90年代中期是中國工人的災難時期，數百萬產業工人下崗失業。當時在壹汽集團的邀請下，我們去討論了“精益生產更進壹步”的話題。當時壹汽的領導還是堅信TPS的應用是壹汽的戰略選擇，難能可貴。不壹會兒，沈陽金杯與豐田簽署了全面引入TPS的協議，我們為此感到振奮。可惜宣傳多於實際效果，金杯也沒有完全落實，自然沒有達到預期的效果。為什麽兩家汽車公司全面引入TPS沒有達到預期效果？的確，這兩家公司的高層都很有戰略眼光，親自掛帥；但對於失敗，他們沒有認真解剖自己(個體)，從高層自己身上尋找TPS無法紮根的主觀原因。遇到挫折時，他們總想借助外力尋求技術和方法的幫助，找不到真正的根源。
2.初步分析:豐田生產方式無法成功實施的原因。
今年正好是改革開放30年，也是第壹家派人去日本豐田汽車公司學習TPS 30 30年的汽車廠。在過去的30年裏，中國工廠和企業向TPS學習的熱情壹直沒有減弱。我國經濟模式由計劃經濟向市場經濟轉變，企業形式由單壹的國有工廠(企業)向國有、合資企業、股份公司、私營企業等多種形式轉變；從政府部門系統地組織工廠學習、布置任務、制定目標，到行業協會組織海外考察、執行。目前國內很多企業遇到壹些困難，有人認為這是宣傳實施TPS的好機會，於是壹些大學和咨詢機構舉辦學習班，動員企業實施，非常紅火。中國人接受了精益教育和培訓，被灌輸了太多美國思想。他們熱衷於向日本學生(美國人)和二手資料學習。難怪我們浪費這麽多時間。中國學習TPS的努力、精力和成本應該是世界最高的，但回報卻令人沮喪。
這到底是為什麽？中國的學者和商界領袖長期質疑、培訓、實踐、反思、討論，甚至去豐田實地體驗，發表了大量文章。國內壹些專家學者教授列舉的很多不成功的原因，筆者很難認同:
(1)不堅持“壹把手”工程，領導只布置、少檢查、不到現場:企業領導不僅要領導、布置、檢查，更重要的是參與其中。領導參與學習、討論、執行、發現問題、解決問題，特別關註壹線員工的工作、生活、情緒和士氣，尊重他們的人格，讓他們安心工作，鼓勵他們創造，保護他們的積極性和創造性。
②管理人員和操作人員素質低，不能發現和解決問題:TPS管理是自下而上、跨部門的，壹線工人和中層幹部的認識、理解、能力、熱情、動力、組織協調能力，特別是徹底根除忽視整個企業整體利益的“山頭主義”是成功的重要保證。
③ TPS不是作為壹個系統來學習的，每壹個都需要學習和實施壹些個別的方法和技巧:豐田生產方式是壹個涉及社會、經濟、人文、道德、技術的整體系統，只能全面理解、全面實施和徹底貫徹，不可能虛心學習文獻和實踐。
④ TPS只是作為壹種技術和方法來學習和模仿，而不是作為壹種經營理念。中國企業的失敗表明，TPS不是簡單的技術體系，也不是壹系列的方法和技巧。TPS的確是企業管理的哲學，但它不是壹個簡單的概念，而是更高層次的“道”和“禪”，需要高層領導去嘗試和理解。看書聽課沒用。另外，生產線確實有“意猶未盡”的功力，需要長期潛心的學習、錘煉和練習。
⑤沒有意識到模仿豐田的生產方式是壹個長期的學習和實踐過程，以及實踐的難度:豐田建立TPS已經60年了，現在還在發展。我們應該尊重地學習，首先做好學生。因為TPS涉及面廣，學習本身就需要很長的時間。此外，中國的發展階段、社會制度、經濟體制、人文倫理、社會環境等還存在很大差異。相互學習，相互融合，需要壹個漫長的過程。另外，各級管理人員，尤其是壹線操作人員的培訓、教育和提高，不是上幾節課或者突擊壹下就能解決的。清除人們思想和行動中的各種慣性，是壹個漫長而痛苦的過程。
⑥日本人天生勤勞、節儉、團結、守紀律:言下之意是中華民族的劣根性影響了TPS在中國企業的實踐。其實，民族性不是天生的，而是可以通過後天的教育和訓練來改善和改變的。日本的國民性是日本政府、社會、家庭、企業長期堅持教育的結果。
現在的問題是，如果糾正了以上幾點，豐田的生產模式能保證在中國成功嗎？在筆者看來，這些都不是直接影響豐田生產方式成功的最根本原因。
3再分析:中國企業無法成功實施豐田生產方式的原因。
時間進入了21世紀。又是10年過去了，中國從來沒有壹個像壹汽變速箱廠這樣成功學習和效仿中國制造企業的標桿。這值得國人深思。為什麽市場經濟追求效率和效果不如計劃經濟時代？。在作者看來，不能單純用經濟制度和技術方法來解釋。上世紀80年代在美國留學的時候，癡迷於美國書刊介紹日本看板、U型布局、多工序作業、標準作業，對那些提高生產力的招數興奮不已。隨著“工業設施系統設計”課題的深入研究，特別是在閱讀了大量的日常書籍後，對豐田生產方式的起源、發展和應用過程有了全面的了解。我們在很多場合、很多企業宣傳、培訓、推廣豐田的生產方式，也出現過歪理邪說。隨著學習的深入，特別是在輔導企業工業工程的實踐中，我逐漸認識到，影響中國企業學習TPS的真正根源並不像大多數學者、專家、教授所說的那樣簡單:
(1)受長期封建思想和改革開放各種思潮的影響，官本位根深蒂固。中國的大多數企業家和商業領袖仍然缺乏崇高的社會道德，沒有員工在他們心中是最大的觀念，不把員工視為公司資產，幾乎只向員工學習不投資。
⑵絕大多數中國企業沒有經歷過20世紀50年代初豐田即將破產、裁員、罷工的刻骨銘心的痛苦過程，缺乏像豐田喜壹郎那樣大無畏的承擔責任的勇氣。他們的氣質和性格令人欽佩。
(3)中國除了少數商界領袖像魯壹樣是通過個人艱苦奮鬥成長起來的，要麽是官員改變了身份，要麽是官商勾結撈到了第壹桶金，要麽是在“股改”時當上了老板，沒有什麽艱苦經歷，只為時勢造英雄；
(4)“資本重，勞動輕”根深蒂固，中國目前也很難搬走？蔣方我@投票？月月頭？呃，這個負擔？ampldquo依靠妳不容易。“員工的合法權益往往難以保護。這樣，企業中壹切調動員工積極性、提高生產率的想法和措施，都因為得不到員工的積極響應和真誠奉獻而落空。豐田TPS是豐田公司創建的豐田生產商，是在工人的工作和其他權益得到充分保障的環境下創建的。？甚至叫綺羅為盛？ampldquo要馬兒跑，不讓馬兒吃草。
5.美國三大汽車公司學習豐田的生產方式並沒有遇到什麽特別的麻煩，主要是因為工業工程有百年歷史並得到了廣泛應用，強大的工會可靠地保障了工人的權益；工會為中國革命的成功做出了特殊貢獻，基層組織在工會中的作用在取得政權後逐漸減弱。現在的工會大多名存實亡，大多成為資方(企業主)的管理部門或工具。外資企業的工會，壹方面力量不夠強大，另壹方面又缺乏強大的後盾，難以擔負起維護勞動者合法權益的重任。
美國是很多學者公認的實踐豐田生產方式最成功的國家。1984年，通用汽車和豐田在弗裏蒙特的封閉工廠成立了合資公司，全面學習和引進豐田生產方式，創建了全球制造體系。福特和克萊斯勒不甘示弱，迅速試行豐田生產模式測試，經過10多年的努力，各自創造了自己的生產體系，縮小了與豐田(北美)的生產力差距。
TPS為什麽能在美國獲得廣泛成功？個人認為主要有以下因素:①美國社會經濟法律法規完備，執法公正；②大多數企業願意承擔自己的社會責任，尊重員工，重視員工的培訓；③汽車工會等工會力量強大，能有效維護勞動者的合法權益；(4)工業化進程比中國早壹百年。工業工程產生於美國，應用廣泛，具有廣泛的社會和工業基礎。工人掌握了工業工程的基本技術和方法，個人也願意接受。美國(福特)創造了大量的生產方式，類似於TPS的壹些基本理念和技術；(5)美國人好奇心強，不落俗套，在學術界、教育界和工業界會湧現出壹大批愛好者和研究者，提出各種理論、模型和例子；6.美國企業願意接受新思想、新方法、新事物，願意承擔測試和實施的風險；⑦學術交流活躍，業務聯系頻繁，渠道暢通，言論自由，相互學習，不斷提高；今天，美國湧現出壹大批理論研究者和大師，出版了許多著作，在世界上影響深遠，在中國的書店裏隨處可見。美國人的創新是驚人的。TPS被稱為“精益”，在全球範圍內宣傳推廣。國內有很多崇拜者，成立了精益研究院、精益中心等組織。我想提醒壹下，今天美國所謂的精益，和10年前的精益有很大的不同。10年前他們叫豐田精益，現在福特叫精益創始人。當初精益並沒有嚴格的定義，現在卻成了隨意堆砌的“魔塊”。我打算專門討論精益。
4深度分析:企業倫理與中國企業倫理、制度與體制因素。
1 TPS是豐田企業生存和另辟蹊徑的產物:二戰後，日本經濟社會千瘡百孔。豐田英治為了實現祖先造車的遺願，去美國學習考察了幾個月，認為美國的量產方式並不。
適合日本。當時的豐田沒有資金購買大量的專用設備，沒有汽車生產和管理技術，也沒有日本這麽大的國內市場，所以需要找到壹種合適的方式和方法來生產汽車。小野奈當初為了提高生產率，選擇了強制、嚴厲的工業工程，壹度遭到員工的廣泛不滿和抗議。所以大野泰壹後來說“公司即使有壹分錢利潤也不會實施TPS”。
中國很少有像豐田章男這樣的發明家和企業家:豐田章男自己發明了自動織布機，帶頭和工人壹起沖在第壹線，為後人留下了經營豐田公司的遺產；中國早期的工廠領導都是各種官僚。雖然他們努力學習，管理實踐，但他們很少有親自發明和制作產品的經歷，對社會、生活、工作和工人缺乏感情和透徹的了解。
豐田章男的遺產和公司的基本理念；
(1)遵守國內外法律法規精神，通過公開、公平的企業活動，努力成為國際社會信賴的企業公民。
(2)遵守各個國家和地區的文化和習俗，通過植根於當地社會的企業活動，為當地經濟建設和社會發展做出貢獻。
⑶以提供有利於環境保護的安全產品為使命，通過壹切企業活動，為創造更美好、更舒適的生活環境和更富裕的社會而不懈努力。
(4)不斷開發和研究各領域最先進的科學技術，提供有吸引力的產品和服務，以滿足全球客戶的需求。
5]基於雇主和雇員之間的相互信任和共同責任，創造壹種能夠最大限度地發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。
(6)通過全球創新管理，努力實現與社會的協調發展。
曾經，基於開放的業務關系，致力於互相學習，互相創新，實現* * * * * *生存和長期穩定發展的良好關系。
(3)中國企業很少有豐田那樣的企業宗旨或精神:中國企業的宗旨或精神多是學者、專家、教授脫離實踐編造出來的文章，“什麽方法、什麽程序”，言辭華麗，涵蓋方方面面，格式雷同，內容空洞，僅供員工參考。我們來看看“豐田公司的企業精神”。更難得的是，他們能始終遵守:
(1)上下同心協力，忠於公司和事業，以產業成果報國；
⑵潛心研究創造，不斷探索，始終站在時代潮流的最前沿；
(3)戒奢侈浮華，力求樸素穩健；
(4)發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；
⑸敬佛。感恩，活著報答恩情；
④中國的企業主(領導)很少把員工當家人:企業主(領導)和員工在基本利益和價值觀上存在巨大反差。豐田總經理和壹線工人的收入差最多3倍；而我們的企業領導，總是年薪幾百萬或者幾千萬，想盡辦法給自己加薪。更有甚者，在“股改”後，企業領導壹夜暴富，成為不折不扣的企業主，並立即把員工，尤其是壹線工人，作為盈利的手段。在那些把企業危機轉嫁到工人身上“減員增效”的年代，他們的心靈和尊嚴被徹底傷害，中國工人被極大挫傷。