事實上，雖然組織診斷的工作很大程度上依賴於“能人”，但我們可以利用相關的診斷工具，規範診斷流程，這可以降低對操作者的能力要求，然後我們就可以有效地進行組織診斷。
壹、什麽是組織診斷？
這是百度百科對組織診斷的定義。組織診斷是指在對組織的文化、結構和環境進行綜合分析和評估的基礎上，確定是否需要變革的活動，即管理者對是否應該變革、從哪裏變革、是否具備變革條件等問題做出明確的回答。
對於組織診斷，可以理解為給企業體檢。通過調查分析各種特性的實際表現，可以了解企業的健康狀況，準確定位存在的問題，分析問題的根源，進而采取有針對性的改進措施。
在實踐中，組織診斷不壹定是對整個企業的全面診斷，也可以是對某項業務、某個部門的診斷。既可以全方位診斷整個組織，也可以只針對某個問題進行專項診斷。
需要註意的是，組織診斷不同於組織盤點。盤點的重點是了解組織的現狀，診斷則強調深入分析現狀產生的原因，尋找不同問題背後的聯系。
二、為什麽要做組織診斷？
企業進行組織診斷通常有三個目的:找出問題的原因，提供解決問題的方向；了解影響組織變革的因素，確保組織變革的順利進行；掌握組織各方面的具體表現，實現自我預防和保健。
(壹)揭示問題及其根源，從根本上解決存在的問題。
大多數情況下，企業進行組織診斷是為了找出存在的問題或找出問題的原因。可能大家會想，老板不知道問題出在哪裏嗎？問題會很快解決嗎？何必去進行組織診斷呢？
之前在壹家醫藥連鎖公司工作。我第壹次和老板溝通的時候，他提到壹線員工工作積極性不高，大家都沒有主動提升自己的績效。員工的忠誠度也不足。如果其他企業工資稍高，員工就會跳槽，甚至工資更高的員工也會離開...
老板認為激勵機制有問題，激勵不了大家做出更好的業績。所以希望憑我們的實力調整績效工資方案。
但是隨著我們的深入了解，發現員工積極性不高的原因不僅僅是因為績效工資。也是因為薪酬不透明，老板會對薪酬做壹些修正，降高薪增低薪。而且不同的店由於地域因素，完成業績的難度不同，但是按照同樣的提成標準，有些地段好的店很容易拿到高工資，地段不好的店就算努力也拿不到高工資...
換句話說，老板可能真的不知道問題出在哪裏，可能給自己開錯了方子！
事實上，管理問題的出現似乎是分散的和流動的。企業中不同的人站在不同的角度，對各種矛盾有著不壹致甚至沖突的感受。但管理問題的背後是環環相扣、因果循環、來回傳導、復雜動態的。如果找不到內在問題之間的聯系，多角度看問題，解決問題的措施可能是無效的。
建立問題之間的邏輯聯系:“問題往往是相互關聯的，甚至是因果的。只有理清問題之間的邏輯關系，才能跳出問題的局部視角，從整個鏈條的角度改變問題的循環方向。”比如老板認為壹線員工工資水平高，想降工資。但是降薪的員工不願意，部門不得不增員。看起來員工平均工資降低了，但人力成本增加了，得不償失。
多角度理解問題:由於角色不同，關註點不同，對於同壹個問題會得出不同的問題和結論。前面的例子中，老板認為對員工的工資進行壹些精細化的調整，會使工資的內部公平性更高，因為那些提成工資高的員工是因為店鋪位置好而不是個人能力。但在員工看來，既然定了規矩，就應該遵守規矩。如果只是站在壹方，那就有意義去了解壹下。如果不能多角度看問題，采用的解決方案未必能解決多方的顧慮。
找到問題的根源:企業出現問題有很多原因。只有從問題的根源出發，才能避免解決問題的臨時性。在為企業做組織診斷時，發現工作3年左右的老員工滿意度最低。進壹步分析是因為他們的發展空間有限，無法提升。如果分析到此結束，解決辦法就是重用這些老員工。但進壹步分析發現，這些老員工之所以得不到提拔，是因為企業成立之初要求較低，這些老員工基礎薄弱，沒有跟上企業的發展速度，所以得不到重用。如果
(二)了解影響組織變革的因素，保證組織變革的順利進行；
組織變革會對整個組織的成員產生很大的影響。是員工原有工作方式和習慣的改變，甚至是利益的重新分配。如果不知道影響變革的障礙是什麽，不知道如何清除障礙，不知道何時、如何推動組織變革，就極有可能把企業推向萬劫不復的境地。
通過全面的組織診斷，分析組織變革的影響，哪些群體會受到阻礙，哪些群體會受到這些影響的支持，進而決定如何消除阻礙和擴大支持，進而在兩者處於什麽水平時推動組織變革。這樣才能保證整個組織變革是可控的，從而增加組織變革成功的可能性。
(三)掌握企業運作，更好地開展預防保健。
就像人壹樣，不能等到生病了才去做檢查。企業也需要進行定期體檢，這不僅有助於全面掌握組織各方面的表現，也有助於相應地開展企業的經營管理活動。也能及時發現不良苗頭，及時采取措施，避免重大問題的發生。所以，即使沒有問題，不需要進行變革，有能力的企業也會定期進行組織診斷。
三、組織診斷的模式如何確定？
在組織診斷過程中，確定診斷模型是壹個關鍵環節，診斷模型甚至決定了組織診斷的成敗。由於組織的復雜性，需要壹個模型來涵蓋影響組織有效性的所有因素，並且它符合MECE原則(不重疊，不遺漏)。在確定診斷模型時，通常有三種思路:
(壹)直接使用經典的組織診斷模型
許多企業在進行組織診斷時傾向於使用咨詢機構或應用研究人員開發的標準模型，這些模型詳細解釋了被無數實踐證明非常重要的組織特征。
目前常用的組織診斷模型主要有:開放系統模型、Wesburd六箱模型、麥肯錫7S模型和star模型。
1.開放系統模型:該模型將組織視為壹個開放系統。該模型可以幫助企業選擇診斷主題，改進評估組織診斷有效性的標準，收集數據，準備反饋，並決定可以采取哪些行動步驟來解決問題和提高組織有效性。
2.麥肯錫7S模型:該模型認為企業必須綜合考慮各個方面，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、價值觀。
3.韋斯伯德六箱模型:這是壹個簡單實用的組織診斷和庫存工具。這六個盒子包括使命、結構、獎勵、關系、支持和管理，幫助我們建立壹個系統的思維來看待組織的現狀。
4.星型模型:該模型由壹系列設計策略組成，是管理層必須熟練掌握的工具，以有效塑造其組織決策和行為。設計策略包括五類:策略、架構、流程、獎勵/報酬、人力資源管理。
這些模型是在西方企業實踐的基礎上總結提煉出來的，有壹定的抽象性。在實際應用中，需要對模型所包含的元素有深入的理解，以避免診斷中的內容偏差。
(2)在標準化模型的基礎上進行修正。
標準化的模型也可能與企業面臨的實際情況不壹致，比如壹些信息無法獲取，無法體現組織的個性化特征。為了避免這些缺陷，企業修改標準化模型以適應組織及其環境的有效性因素。當然，這種修改可能只是修改壹個或幾個要素，或者調整要素所包含的內容。比如多年前為中小企業做組織診斷時，原本打算用麥肯錫7S模型，但在具體操作過程中發現，戰略、風格和* * *共享價值觀並不是影響組織有效性的關鍵因素，於是弱化了這三個方面，把重點放在了結構、制度、人員和技能上。
(3)重建組織診斷模型
近年來，隨著組織發展在國內企業的興起，壹些理論研究者和實踐者也在探索適合國內企業特點的診斷模型。
在《組織設計:尋求組織價值實現的規律》壹書中，作者將組織診斷的內容分為兩部分，壹是業務診斷，二是管理診斷。該診斷模型的組成部分更加具體，適合國內中小企業。
當然，我們也可以根據企業的具體特點，結合經典診斷模型，重構企業自身的組織診斷模型。常見的經典模型包括組織、人員和流程。結合企業自身的業務特點，可以建立這樣的診斷模型。
需要註意的是，目前大多數的組織診斷模型通常是基於對整個企業的診斷，所以幾乎所有的組織特征都涉及到了。但如果只是針對某項業務的組織診斷，基本上很難套用標準化的模型。畢竟有些組織特征只是體現在整個企業層面。在這種情況下，當進行組織診斷時，必須重新建模。
四、實施組織診斷的步驟
(1)收集信息
無論是咨詢機構還是企業自行進行組織診斷，首先都要盡可能收集信息。收集的信息包括組織內部和外部的信息。
如果是針對某個問題的專項診斷，需要收集的信息可以圍繞問題來找。
(2)生成模型和開發診斷工具。
通過對所收集數據的初步研究，對整個組織有壹個全面的了解，並據此確定組織診斷模型。如果是為了業務診斷，就要在了解業務的基礎上建立診斷模型。
模型確定後，需要整理診斷工具，主要是組織診斷問卷和訪談提綱。
(三)實施組織診斷
在實施組織診斷的過程中，主要有五種方式:
1，數據研究:
在診斷的過程中，也需要對收集到的數據進行更深入的研究。通過研究內部數據，可以梳理出組織各方面的現狀，比如職責分工、管理範圍、制度流程等等是否與發展階段相匹配。通過對外部數據的學習，可以建立壹個比較標準，這樣就可以將組織的各個方面與行業內的優秀企業或行業標準進行比較，了解組織在行業內各個方面的水平。同時也可以在組織不足方面找到改進的目標和方向。
2.壹對壹深度面試
這種方法是實時診斷的壹種重要方式，這種方法的時間成本比較高。每個人面試1小時左右。所以要找有代表性的人物。通常從年齡、部門、級別、業績水平等幾個維度來確定面試對象的選擇標準。比如，劃分年齡小於1年、1年、大於3年的有1人；每個部門至少1人。壹般來說，對於整個機構的診斷，所有中高層都會面試。就這樣。壹對壹深度面試對面試官的要求比較高，需要掌握壹些基本的面試技巧。
3.問卷調查
壹對壹的深度訪談只能對有代表性的人物進行，問卷可以覆蓋所有員工。組織診斷問卷通常采用標準化問卷，適用於壹般組織特征的診斷，如員工滿意度。但是這個問卷和企業的結合度不夠，可以在選擇題部分設置壹些個性化的問題。問卷調查不適合敏感、深入的問題。而且調查對象在填寫問卷的過程中，容易產生個人偏見或者受個人情緒影響，導致信息收集不準確。在數據處理的後期，需要對問卷進行評估，剔除無效問卷。
4.現場觀察
在診斷的過程中，還可以通過參加各部門的會議，實地觀察各部門的業務開展情況，全面收集整理各種信息。
5.焦點小組訪談
對於收集到的壹些有價值的信息，或者需要深度挖掘的信息，或者在初步診斷結論出來後，可以與核心管理人員進行深度溝通。
(4)輸出診斷報告。
組織診斷工作結束後，需要對收集到的資料進行總結、整理和分析，然後在此基礎上撰寫組織診斷報告。在數據分析或編寫診斷報告的過程中，可以針對不準確的信息再次進行有針對性的訪談，以保證收集信息的真實性。
需要註意的是，這個階段有兩種操作方法:
壹種方式是組織診斷報告分析問題，提出短期、中期、長期的改進建議，然後向公司管理層解讀報告。
另壹種方法是組織診斷報告主要分析問題，具體建議由管理層通過工作坊模式創造。壹般操作和實現步驟如下:
(1)成立工作坊，確定工作坊參與者，準備相應道具；
(2)組織診斷負責人對診斷中發現的問題及其背後的原因進行解讀；
(3)參與者* * *創作並輸出具體的改進建議和落地方案；
(4)跟蹤各項登陸計劃的實施情況。
5.組織診斷有哪些註意事項？
1，結論應該是真的:如果信息不準確或者推導過程不嚴謹，在後期的解釋過程中就會面臨來自各方面的挑戰。因此，診斷過程中收集的信息必須經過多方面的驗證，尤其是支持結論的敏感或關鍵依據，必須保證真實性；結論也必須基於事實。
2.大膽假設，仔細驗證:在研究前期數據的基礎上，對組織可能存在的問題進行假設，然後通過問卷和訪談驗證假設是否成立。
靈活運用工具:本文涉及的內容主要針對綜合診斷。在具體實踐過程中，要根據企業管理成熟度和診斷類型選擇合適的診斷內容，靈活運用各種診斷方法，有效控制管理成本。
按照這樣的工作思路和流程，企業基本上完全可以進行組織診斷。當然，在診斷模型構建和診斷實施方面，需要在實踐過程中不斷總結，從而逐漸熟悉相關工具和方法，進而提高組織診斷結論的準確性和全面性。