目標:
實現核心業務信息化
中儲糧是2000年5月經國務院批準成立的大型國有企業。中儲糧總公司受國務院委托，具體負責中央儲備糧油的運營管理，是國家糧食宏觀調控的重要載體。同時，中儲糧作為SASAC監管的中央企業之壹，在國家宏觀調控和監管下，依法開展經營活動，自主經營，自負盈虧，確保國有資產保值增值。
在中儲糧總公司信息部副主任常看來，中儲糧總公司要接受雙重標準的考核，首先做出社會效益，為國內糧食市場穩定和國家糧食安全服務；經濟效益後，參與市場競爭，做大做強。
中央儲備糧是國家宏觀調控的戰略物資，直接關系到國家糧食安全。糧食收儲要確保中央儲備糧數量真實、質量良好、儲存安全，確保中央儲備糧能儲存、管得住、調得動、用得上，節約成本。這“兩個確保”是中央儲備糧發揮宏觀調控作用的重要前提和根本保證，也是中央對中儲糧總公司的基本要求。在獲得中央財政壹定補貼的前提下，要按照國家要求管好中央儲備糧。
但據了解，中央財政補貼標準較低，如果只是補貼，很難發展儲糧。中儲糧作為SASAC監管的央企之壹，壹方面要通過加強管理，節約儲糧成本；另壹方面，要抓住市場機會，在糧食輪換中賺取合適的差價，同時利用糧食加工、貿易等業務增加利潤，達到國有資產保值增值的目的。
但是，中儲糧成立之初，由於歷史原因，管理手段相對落後，經營管理還存在很多問題。當時全國分布著654.38+0萬多個儲糧點。上傳到中儲糧總公司的1000多個倉庫的庫存數據形成的統計報表有10000多個，必然會出現數量虛高、質量差的情況，而且這些數據只能是最後的靜態數據，不可能對每個倉庫進行實時監控。
特別是在2000年5月中儲糧總公司成立之前，各級糧食部門都屬於中央儲備糧的管理部門，但沒有壹個部門對中央儲備糧的質量和數量負總責。中儲糧總公司成立後，要對中央儲備糧的質量和數量負總責，並運用新的方法加強控制。他們首先想到的是利用信息技術。同時，國務院領導和國家有關部委高度重視中儲糧總公司的信息化建設，指出中儲糧總公司要率先實現計算機管理。
2003年底，中儲糧提出建設業務管理信息系統，並提出信息化建設的主要目標:通過業務管理信息系統看到每壹筆業務，包括出入庫時間、糧食種類、數量、質量；通過系統監控各個糧庫的日常管理；通過系統規範各糧庫的業務流程；通過該系統，將初步實現中央儲備糧核心業務的信息化，提高中央儲備糧監管水平，為實現“兩個確保”提供有力保障。
選擇:
在30多家供應商中篩選
與此同時，中儲糧開始接觸國內30多家有糧食行業經驗的系統供應商，與他們逐壹溝通。經過綜合評估，中儲糧選擇了16有機會投標的承包商。
考慮到中儲糧業務的特殊性，2003年3月，中儲糧與這16家承包商簽訂協議，保證最後壹家承包商從這16家承包商中選擇，讓他們了解中儲糧業務。在逐步向這些開發商介紹總公司、分公司、倉庫的業務，並帶領他們到三和直屬倉庫進行考察後，每個供應商都可以到中儲糧直屬的兩個倉庫進行考察。
半年後的2003年9月，中儲糧要求這16家公司拿出自己的總體方案，由中儲糧總公司核心業務部門負責人打分。
同時，中儲糧還邀請了國內知名咨詢公司CCID顧問公司對該項目進行咨詢。賽迪顧問的專家對中儲糧的業務進行了調研，並獨立形成了方案。然後和賽迪顧問的專家壹起，中儲糧在賽迪顧問的方案基礎上，充分吸收前5名開發商的優勢。通過這些努力，常表示“我們已經充分了解我們需要什麽樣的解決方案”。在此基礎上，中儲糧決定建立綜合業務管理信息系統，實現物流、資金流、信息流壹體化，以信息化推進管理現代化，有效提高中央儲備糧的管理水平和經濟效益，實現“兩個確保”的根本目標。
值得壹提的是，考慮到中儲糧是壹個相對敏感的部門，很多數據需要保密。中儲糧從壹開始就沒有考慮應用現有國際知名ERP供應商提供的成熟ERP產品，而是根據自身管理特點進行開發。
2004年2月，中儲糧在壹家招標公司的幫助下，在壹定範圍內進行招標。由此，浪潮集團以第壹的排名成為中國糧食倉儲管理信息系統的首席開發者和集成商，神州數碼公司以第二的排名成為分包商。
發展:
雙重供應商的理想和現實
今天，壹個系統由兩個開發人員完成似乎是不可思議的。然而，當時的糧食儲存有其特殊的情況和考慮。
當時除了直營倉庫，還有委托倉庫和租用倉庫。委托倉和租用倉的所有權不屬於中儲糧總公司，管理方式也不同。考慮到中儲糧管理信息系統整體工作量過大，中儲糧希望借助分包商分擔部分工作量。
將神州數碼作為分包商的另壹個原因是，神州數碼在糧食行業擁有豐富的經驗。浪潮集團雖然整體評價不錯，但是在糧食行業的經驗不如神州數碼。中儲糧也希望兩家開發商能取長補短。
但是，兩個實力很強的開發商做同壹個項目，協調是個問題。“很難說誰會聽誰的。”中儲糧信息部曹永寧說。雖然中儲糧已經決定兩家開發商在統壹技術架構、統壹數據結構、統壹項目管理的“三統壹”基礎上進行系統開發，通過文檔配置管理實現系統文檔的統壹，兩家開發商的職責明確，但需要協調的事情還有很多。比如兩家開發商的開發進度不同，開發思路不同，尤其是數據接口。在項目的第壹年，常將近60%的精力都花在了協調上。
為了保證項目的順利進行，中儲糧還專門請了壹家監理公司來加強項目管理。監理公司負責主持兩個開發商都要參加的雙周會議或緊急會議，對兩個開發商之間的協調也起到了積極的作用。在兩個開發者的幫助下取長補短提高系統質量，經過壹年多的艱難磨合，終於開始出現了。
實施:
10多人培訓2萬多人
2006年9月，中儲糧總公司在山東、河南、江蘇、浙江四個分公司進行了業務管理信息系統試點。在試點實施過程中，中儲糧不斷總結經驗。試點實施後，中儲糧於2007年3月在河南召開了現場推進會。
中儲糧下屬24個分公司，4個子公司，1139個倉庫，幾乎覆蓋了除港澳臺以外的全國所有省、市、自治區。實施難度可想而知。除了實施範圍廣之外，糧食倉儲管理信息系統實施的難點表現在以下四個方面:壹是雖然各個糧庫的管理基本相同，但仍有很多差異；第二，糧庫的員工大多不太懂電腦；三是員工習慣人工操作模式，難以改變；第四，系統涉及人員多，需要培訓的操作人員超過2萬人。
與之形成鮮明對比的是，2003年規劃系統啟動時，中儲糧信息部負責這項工作的人員只有5人，現在只有10人。這10人短時間內培訓2萬多用戶似乎幾乎不可能。
常表示，中儲糧在實施前已經充分考慮了實施的困難，所以在實施前做了充分的準備。中儲糧信息部已與開發商、監理公司組成聯合工作組，梳理實施和培訓思路。為高效實施該系統，中儲糧制定了統壹規劃、統壹部署、統壹實施的原則:軟硬件部署統壹解決方案；統壹培訓，統壹驗收；統壹後期運維。
考慮到中儲糧壹些下屬單位過去應用了壹些輔助管理的小系統，中儲糧信息部規定此類系統可以繼續使用，但不能在此基礎上新開發；原系統不允許新開發，而是遵循總行統壹部署。
終於，中儲糧成功完成了這個看似不可能的任務。長之所以能夠完成這壹任務，得益於中儲糧公司良好的試點工作和前期較為完善的規劃。首先，中儲糧公司在四個分公司選擇了20個不同性質的倉庫作為試點實施。中儲糧聯合浪潮和神州數碼在試點實施過程中不斷總結經驗，在後續實施過程中，發現問題後及時整改。整改後通過測試證明沒有問題才推廣。據了解，中儲糧每三四個月到半年就會總結壹次經驗。
然後，中儲糧分階段、分批次對所有倉庫進行培訓，每個倉庫進行全員培訓，並制定詳細的計劃:壹是培訓骨幹員工，即培訓每個重要崗位的人；然後，骨幹員工應在自己的圖書館接受培訓，並在應用中發揮主導作用。在培訓計劃中，培訓計劃詳細到每天去哪裏做什麽工作，誰負責，在哪間會議室培訓，需要什麽設備等。，而且工作要經過分公司審核後才能進行，大大提高了培訓的效率。
改變:
業務調整帶來挑戰。
然而，制度建設工作並非壹帆風順。2006年，中儲糧對儲備糧管理進行了重大調整。中儲糧對地方收儲倉和租倉實現統貸統還管理:糧食征收資金由中儲糧直屬庫統壹貸給農發行，資金統壹管理。以前委托倉和租倉也可以向銀行貸款。為了降低風險，中儲糧規定委托倉和租倉不再向銀行申請儲備糧貸款，由下屬倉庫統壹放款。這樣就加強了對代儲倉和租倉儲糧的監管。原來的委托倉庫和租用倉庫已經全部改造成直管倉庫。
但是，這給已經進行了壹段時間的制度建設帶來了很大的挑戰。按照原計劃，中儲糧的信息化朝著數據集中的目標建設，將直屬庫、委托庫、租用庫的數據通過網絡直接匯總到中儲糧總部數據中心。系統變更後，直管庫的數據不會直接傳輸到總部數據中心，而是先匯總到直管庫。直屬庫就像壹個小型的數據中心，把直屬庫的數據和直屬庫的數據收集起來，然後傳輸到總部數據中心。這給中儲糧的軟件、數據和網絡帶來了巨大的挑戰。特別是原來總公司和直營倉庫的系統是浪潮集團開發的，而委托倉庫和租用倉庫的系統是神州數碼開發的。數據交互條件改變後，接口需要調整。
為此，中儲糧信息部從2007年6月到2008年3月壹直在協調兩家開發商對系統進行調整。盡管系統平穩過渡，但無論是中儲糧信息部本身，還是兩家開發商，都經歷了艱巨的考驗。
效果:
對每個業務細節的深入查詢
2008年9月底，糧食倉儲業務管理系統成功實施並推廣。其中，所有直屬庫、整體接管庫和部分倉儲規模較大的直屬庫都部署了糧食倉儲業務管理信息系統。該系統的應用使中央儲備糧實現了縱向和橫向的透明集中管理，實現了中央儲備糧物流、資金流和信息流的同步。這主要表現在以下幾個方面:
第壹，工作方式由人工操作改為計算機操作。目前，中儲糧範圍內幾乎所有的中央儲備糧業務都可以通過該系統完成。
其次，系統打通了財務和業務，實現了直屬倉庫物流、資金流、信息流的同步和總公司、分公司、倉儲倉庫上下業務運作的壹體化。
第三，總行的分行可以通過系統查詢存儲點的每壹筆業務，大大提高了業務監管的能力和效率。通過業務管理系統，中儲糧總公司不僅可以了解全國各省糧食的輪換、庫存、質量、價格、品種等情況，還可以洞察每次入庫的毛重、皮重、質量、檢驗結果等情況，為實現中央儲備糧“兩個確保”要求提供了重要的技術支撐。
第四，通過系統的實施和應用，糧食倉儲形成了業務規範。常表示，中儲糧在系統開發和實施過程中，不斷完善和規範業務流程，規範出入庫等諸多業務流程，並通過系統固化下來。以前由於各倉庫業務流程不同，往往是“妳說妳的，他說他的。”現在除了倉庫位於港口等特殊情況允許特殊處理外，各倉庫的業務流程基本實現了同壹個目標。“現在在擴容過程中，在轉移直屬庫的時候，我們可以在很短的時間內通過系統規範直屬庫的管理”，曹永寧說。
五是中儲糧總公司管理決策水平得到提升。該系統的應用有助於中儲糧形成統壹的數據庫，各基層單位的業務數據可以通過該系統匯總到總部，為管理層加強業務管理提供參考。
值得壹提的是，糧食倉儲業務管理信息系統也是國家金鴻工程的重要組成部分。2008年7月，金鴻工程中國儲備糧管理信息子系統通過了專家評審委員會的初步驗收，成為金鴻工程20多個承包商中第壹個完成初步驗收的項目。
然而，中儲糧業務管理的信息化建設並沒有放緩。常指出，過去三年中儲糧主要是規範和固化業務流程，未來兩三年中儲糧將利用業務管理信息系統優化流程。屆時，糧食倉儲管理將得到進壹步改善。