毛叔很幸運的參與了第二次麥肯錫項目運營。除了專業知識和技能，麥肯錫更註重壹個人的四個方面的素質:
案例(情景模擬)已經成為麥肯錫選拔員工的必備武器，每壹輪面試都會有案例來考察應聘者。其實答案不重要，重要的是妳怎麽想！
比如妳畫“美國有多少加油站？”乍壹看，妳可能想從問這個國家有多少輛汽車開始。面試官可能會告訴妳這個數字，但也有可能說“我不知道，妳告訴我。”所以，妳對自己說，美國的人口是2.75億。妳可以猜壹下，如果平均家庭規模(包括單身)是2.5人，妳的電腦會告訴妳* * *有1.1億個家庭。妳還記得妳在哪裏聽說每個家庭有1.8輛汽車，那麽美國大約會有65438+9800萬輛汽車。那麽妳只要算出服務654.38+9800萬輛車需要多少個加油站就可以解決問題了。“重要的不是加油站的數量，而是妳得出這個數字的方法。”
現在舉個例子，毛叔曾經在做校招的時候問，妳覺得盜墓組合怎麽做成功率高，又不會引起內訌？(估計是看多了盜墓筆記吧~)
如果妳不能清晰連貫地說話，不能愉快地與他人交流，即使妳很優秀，麥肯錫也不會考慮。這是因為在工作中，我們無時無刻不在和“客戶”打交道。這裏的客戶不僅是外部客戶，也是妳的內部客戶。
麥肯錫希望培養有領導意識和能力的人，而不是跟隨者。因為公司要求員工積極尋找機會，主動解決問題。
世界各地分支機構的每壹位顧問都可以通過麥肯錫知識管理系統獲取這些專業知識和信息，並使用全球知識庫；同時，任何咨詢師都可以向世界各地的同事尋求幫助。這麽說吧，貓叔，麥肯錫的壹個顧問可能不是最好的，但這個團隊是世界上最強的。
好玉也需要精雕細琢；雖然麥肯錫招到了壹流的人才，但各種學習和培訓會貫穿員工在麥肯錫的整個職業生涯。
例如，所有新顧問將在工作的第壹周內接受“基礎咨詢(BCR)介紹”的培訓。BCR設計的目的是讓新咨詢者在參與第壹個咨詢項目之前，了解並應用關鍵的咨詢技巧；業務分析師將在入職後壹個月內接受定向培訓(NAT)，主要側重於基本的業務理念和咨詢技巧，以便有效地開展工作；
入世後7 ~ 12個月內，業務分析師將參加分析師培訓(BAT)，培養高級的問題解決能力和人際溝通能力，為明年的工作做準備；沒有MBA學位的員工也可以參加公司的“短期MBA”課程培訓，與來自世界各地的麥肯錫顧問交流；
除了正式的培訓，麥肯錫更多的是以基於工作實踐的“導師制”培訓方式來幫助員工。麥肯錫的合夥人占同行業咨詢師的比例最高，達到1:6左右(壹般咨詢公司的比例是1:10 ~ 1:20)。因此，每壹個咨詢師都有資格擁有壹個作為“DGL”的夥伴，作為他的專業導師提供意見和建議。麥肯錫認為，DGL的角色是麥肯錫支持結構中最重要的組成部分之壹。正是這種類似於國企傳統“師徒”模式的導師制，讓麥肯錫員工受益匪淺。
培訓是壹種投資，投資自然需要回報。麥肯錫員工有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著“UPOROUT”的考驗。
麥肯錫同崗位咨詢師的平均工作年限是2 ~ 3年。在此期間，如果他不能得到提升，他將離開。這就是麥肯錫用人方法的核心機制——“upo rout”(不提拔就退)。事實上，在每6 ~ 7個加入公司的顧問中，有65，438+0 ~ 2個最終會成為董事，在這個過程中大約有80%的人會離開。這樣才能把最優秀的人才留下來。需要註意的是，即使妳成為麥肯錫的管理合夥人甚至高級董事，妳也要接受壹個專門委員會的評估。沒有被鎖在保險箱裏不被放出來的特權。
當然，作為壹家精英公司，離職的80%員工大多是自願離職。選擇主動離職主要有兩個原因。壹是發展機會多。由於公司在商界的獨特地位和影響力，麥肯錫員工壹直是獵頭公司追逐的對象，壹些員工經常被知名企業“挖走”。第二，對於咨詢這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長、經常出差、遠離家人，使得壹些更註重家庭價值觀或者年齡較大的優秀員工“忍痛割愛”，選擇另壹個行業。
很少有人會永遠留在麥肯錫，但沒有人會真的離開麥肯錫。在麥肯錫眼裏，離職員工不僅僅是“溢出的水”，更是壹種寶貴的資源。幾十年來，麥肯錫壹直通過組織“麥肯錫校友”、通過校友通訊錄構建其在各行業的“畢業生網絡”、舉辦校友會(麥肯錫將員工離職視為“畢業後離校”)來搭建網絡交流平臺。
麥肯錫從成立的第壹天起就吸納了最優秀的員工，因為他們深深懂得選材大於培訓的道理。當然，即使離開麥肯錫，他們也可以成為社會精英，通過校友會與大家保持良好的聯系，不僅因為他們可能發展成為公司的潛在客戶或者向公司推薦客戶，更重要的是，他們會傳播麥肯錫的品牌，推薦優秀的人才加入麥肯錫。
作為人力資源的從業者，在設計企業員工的職業發展時，有沒有考慮過興衰？麥肯錫的“UPOROUT”和“校友錄”的實踐經驗，絕對是企業人力資源管理領域的典範。通過以上兩種機制的配合，麥肯錫實現了人才的合理流動、員工的健康發展和業務的持續增長。