很多企業面臨的矛盾局面:越是專註於與競爭對手打交道，試圖競爭並擊敗他們，就越是與競爭對手相似。這就是同質化的起源。
長期以來，傳統馬戲行業理所當然地保留了壹些元素，從不質疑其重要性。太陽馬戲團砍掉了這些元素，保留了必要的驚心動魄的表演，用主題或故事線索把不相關的表演串起來，加上獨特的音樂和燈光，使表演因為增添了藝術氣息和深遠意境而顯得優雅。它的票價比傳統的馬戲表演高出數倍，但能被大多數習慣看話劇表演的成年觀眾接受。
價值曲線是戰略布局的基本組成部分，它形象地描繪了企業在產業競爭中各要素的相對實力。
價值曲線上的元素需要更新:
1)有哪些被業界認為理所當然要被淘汰的元素？
2)哪些元素應降低到工業標準以下？
3)行業標準應該增加哪些元素？
4)哪些行業從未有過創造的要素？
其中，新元素往往是從其他性行業借鑒來的(用戶不做A就會做B)，比如:太陽馬戲團借鑒戲劇的藝術和題材；黃尾酒從年輕人的肥宅飲品，易喝、易選、有趣、愛冒險；西南航空從汽車旅行中吸取了頻繁的點對點直航的教訓。
1)NetJets觀察他選擇服務後的創新；
企業中的商務旅客通常會在航空公司航班和專機之間進行選擇，因為他們希望避免排隊、安檢和轉機，同時也節省成本。NetJets創造性地提供了第三種替代服務，為每個客戶提供1/16的飛機所有權，並與其他15客戶共享整架飛機，從而兼顧了原有兩種替代服務的優勢。
2)諾和諾德跨越買方鏈後的創新:
所有的胰島素生產廠家都在努力為醫生提供更純的胰島素，純度是唯壹的衡量標準。諾和諾德將目光轉向了患者，發現患者註射胰島素非常麻煩，於是率先研發出更方便的胰島素註射工具(諾和諾德筆、諾和諾德針頭註射器、諾和諾德血糖儀)，至今仍占據市場主導地位。
市場研究很少能給人們帶來吸引顧客的新靈感，因為顧客所期待的正是行業教給他們的。填寫問卷時，他們鸚鵡學舌:行業給他們什麽，他們就要求更多，希望價格更便宜。
壹個有用的練習是在先鋒-遷移者-自滿的方向圖上畫出公司現有的和計劃的業務組成。
先鋒:提供前所未有的價值，價值曲線與競爭對手大相徑庭，是利潤增長最有力的源泉。
安於現狀者:價值曲線與產業曲線基本壹致，屬於“我也是”的業務。雖然增長潛力小，但通常是現在的賺錢機器。
Migrator:介於上述兩者之間，我們將進壹步開發價值曲線上的每個元素，在不改變價值曲線基本形狀的情況下，以更低的價格為客戶提供更多的東西。
三種級別的非客戶:
第壹層次:徘徊在妳的市場邊界上，隨時準備棄船的“準非客戶”。如只能去餐廳吃午飯的上班族→新鮮健康實惠快捷的外賣三明治快餐。
第二個層次:刻意回避妳的市場的“被拒絕的非客戶”。傳統交通工具上效率低下、因匆匆壹瞥而被拒絕的戶外廣告→城市公共設施(如公交車站)上已破時間瀏覽的戶外廣告。
第三層次:遠離妳的市場的“未開拓的非客戶”。這些人的需求和與之相關的商機，總是被想當然地認為是屬於其他市場的。
找到藍色海鮮後，稀缺性(被模仿的難度)決定了產品定價。難以模仿主要考慮兩個因素，壹是受專利或版權保護，二是擁有能夠阻止競爭的專屬資產(如昂貴的生產設備)或核心能力壁壘(如獨特的設計能力)。
藍海戰略從制定端到實施端需要依次通過以下藍海創造力指數測試:
1)妳的產品和服務有突出的效用嗎？有沒有令人信服的理由促使買家購買？
2)妳的定價能讓買家輕松承受嗎？(註:不是針對低定價，而是策略定價，參考非客戶選擇的其他產品的價格)
3)為了達到這個定價，妳的成本結構能滿足目標成本嗎？
4)妳是否從壹開始就解決了員工、商業夥伴和公眾的接受障礙？
1)認知障礙:員工迷戀紅海的舒適情境，看不到重大改變的重要性。
2)資源障礙:資源和預算有限，這是企業的通病。
3)激勵障礙:缺乏激勵的員工受挫，士氣低落。
4)政治障礙:強大的內外既得利益集團的反對。
三個戰略主張對戰略成功至關重要:
1)價值主張:開發能夠吸引和說服買家的產品或服務。
2)盈利主張:創造壹個商業模式，讓企業從這個業務中獲利。
3)人員主張:此外，需要鼓勵為企業工作和與企業合作的人來實施這壹戰略。
例子:“喜劇救濟”慈善募捐
價值主張:傳統募捐組織利用悲傷或令人恐懼的畫面，刺激人們的負罪感、憐憫感等負面情緒，促使他們捐款。而《喜劇救濟》以喜劇秀的方式讓人忘記憐憫，做有趣的事，捐壹點錢(不管捐款多小，喜劇救濟都關註並認可)來改變世界。
盈利主張:不花時間和金錢組織奢侈的捐贈晚宴，不寫提案報告向政府和基金會申請資金，不開慈善商店。相反，它利用現有商業街上從超市到時裝店的零售店來銷售它的小紅鼻子。在“紅鼻子日”，普通人的捐款積少成多。
人事主張:讓每個人都有壹個狂野的遊戲，而不是讓支援行動成為負擔或犧牲。
模仿障礙:
1，協調障礙:和第九章壹樣，協調價值觀、利潤和人員意見，形成可持續發展的難以逾越的障礙。
2、認知障礙:認為壹個藍海行為沒有未來，比如張朝陽到QQ。
3.組織壁壘:模仿會引起很大的組織變動，割肉。技術壁壘也包括在內，這意味著建立壹個前所未有的技術團隊。
4.品牌壁壘:模仿會與已有的品牌形象產生沖突，模仿者會贏得顧客的心智。
5.天然屏障:布魯塞爾的面積無法支撐第二個超級影院。
6.成本壁壘:沃爾瑪巨大的采購規模經濟讓其他企業望而卻步。
7.社交障礙:Twitter/微信的在線用戶越多，對公眾的整體吸引力越大，人們越不願意轉向潛在的模仿者。
8.法律障礙:專利和法律許可權賦予價值創新者專有權。
對於壁壘較淺的藍海，要在競爭對手的價值曲線即將與自己重合時，展開新壹輪的價值創新，從而再次擺脫競爭。
比如不同於傳統CRM軟件包價格高、安裝復雜、使用困難、維護昂貴的Saleforce，推出了基於網絡的CRM解決方案——提供核心功能，用戶註冊後即可使用，使用可靠方便，隨時隨地連接互聯網，價格低廉，從而俘獲了中小企業等傳統CRM的非客戶。後來進入者越來越多，Saleforce推出了Force.com(基於雲的附加應用開發平臺)和AppExchange(應用軟件在線交易市場)，讓用戶低成本獲得各種量身定制的應用，提升價值；同時推出Chatter(面向企業的私有社交網絡應用服務)，使企業內的同事可以實時收發信息、跟蹤信息更新，解決了傳統CRM中令人頭疼的信息碎片化問題，實現了價值的延伸。
汽車工業:富人的奢侈品→福特T型車(壹種顏色，壹種型號，耐用易修，價格便宜)→通用汽車各種款式和顏色的舒適時尚的汽車→小型節能的日本車(而美國三巨頭則是各自為戰)→克萊斯勒的迷妳面包車(這種車正是美國核心家庭用自行車、狗等必需品所需要的，後來在90年代發展成運動型多功能車SUV)。
計算機行業:TMC的昂貴、難用、經常維護的制表機→CTR的只租不售的制表機→IBM的商用電子計算機→蘋果的個人電腦，鍵盤、電源、圖像顯示器和軟件都包在壹個塑料殼裏→康柏的MVP個人電腦服務器，為最常用的文件和打印機設計享受功能→戴爾的廉價提速電腦直接給客戶→蘋果的平板觸屏電腦iPad。
電影攝影:以現場娛樂為特色的影院→五分影院(板凳+銀幕+廉價的工作區，20世紀初大部分美國人屬於工薪階層，現場影院面向社會精英)→電影殿堂(高端環境+較長的電影，將電影推向正在崛起的中產階級和上層階級)→多廳電影(解決電影不好客戶不來的風險， 並且可以動態調節)→超級影院(隨著電視的普及，多功能廳被分割的越來越小，電影失去了獨有的優勢，所以屏幕(24屏)、座位(體育館式的布置不會擋住後排)、音響、燈光都進行了優化)。