導讀:海爾集團成立於1984，在改革浪潮中崛起，是在引進德國利勃海爾冰箱生產技術建立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的。
海爾薪酬管理案例分析1壹、公司概況
海爾公司
從壹個瀕臨破產的集體小廠發展成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾全球營業額為765，438+065，438+0億元人民幣，員工人數為3萬人，員工總數超過30萬人。2002年，海爾品牌價值489億元，位居中國第壹。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了向歐洲發達國家出口成套家電技術的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標誌著海爾已將企業間的競爭從技術水平競爭和專利競爭轉向標準競爭。
海爾價值觀的核心是創新。以理念創新為引領、戰略創新為基礎、組織創新為保障、技術創新為手段、市場創新為目標，海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向了世界。因此，海爾的薪酬體系也在隨著整體戰略的創新而不斷創新。
第二，使薪酬體系與不斷變化的戰略相匹配
海爾集團的發展可以概括為三個階段:
在名牌戰略階段（1984-1991年），通過專心致誌於冰箱的過程，歷時7年實施名牌戰略，建立全面質量管理體系；
在國際化戰略發展階段（1992-1998），通過企業文化的延伸和“東方發光然後西方發光”的理念，用了7年時間成功實施多元化擴張；
在國際化戰略階段（1998之後），以打造國際知名品牌為導向的國際化戰略正在通過以國際市場為發展空間的1/3三大戰略加速實施和進展。
1，名牌戰略階段的薪酬體系——註重質量
在此期間，海爾實施了全面質量管理，打造了高質量的海爾品牌。海爾註重產品和服務的質量。因此，薪酬管理系統以工作量為主要內容。以質量為導向的薪酬管理體系主要是改變員工的質量觀念。薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在質量考核上。
當時，海爾建立了“質量和價值券”考核制度，要求員工不僅要做出壹個產品，還要做出壹個好產品。海爾將過去生產過程中發生的所有問題整理、分析、匯編成冊，明確規定了每項缺陷的自檢、互檢、專檢三個環節的責任值。質檢員發現缺陷後，當場撕掉價值券，由責任人簽字，每個缺陷的扣分都印在質量手冊上。對經營者互檢中發現的缺陷，經質檢員確認後當場給予獎勵，對漏檢的經營者和質檢員進行罰款。質量價值券、紅利券和黃色券，紅色券用於獎勵，而黃色券用於懲罰。海爾有個故事:1992 165438+10月23日，
壹名總裝配質量檢查員在檢查冰箱的裝配質量時發現壹個冰箱恒溫器螺釘沒有固定到位，因此他根據缺陷的性質和責任價值撕毀了價值券，導致被檢查的工人說了質量檢查員的壞話並拒絕在價值券上簽字。當質檢員想根據拒絕接受處罰時，他被工人打了壹拳。最終，工廠對此感興趣
通報批評，壹個工人，被降為臨時工。該系統以這種方式持續存在。後來，工人們發現，盡管每天都出現問題，他們會立即受到懲罰並立即進行整改，但到了月底，質量方面的收入比過去有所增加，因為系統的堅持提高了質量指標。在生產過程中實施質量價值券，使海爾建立了嚴格的上下工序質量監督機制，每個工人都把下壹道工序視為用戶，質量指數日益提高。其次，考核的重點是遵守規章制度。企業的壹切規章制度都不是故作姿態，而是要執行壹項、考核壹項、兌現壹項。所以這個時候的工資分配制度主要是和質量掛鉤的，誰有質量問題就按照考核規定扣誰的工資。
2.多元化階段的薪酬體系——多種薪酬模式並存。
多元化階段的薪酬體系是多層次、分類別薪酬體系和靈活的分配形式，已標準化13薪酬模式。科技人員實行科研合同制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾的工資是分等級發放的，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每個月沒有獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研和銷售人員應與工作效率掛鉤，科研人員應根據市場效益和科研成果獲得獎勵。如果銷售人員是外部銷售人員，他們的收入應該與銷售業績掛鉤。
對壹線員工，在質量和價值憑證的基礎上，實行積分到位、績效掛鉤的全員積分工資制。這裏的“點”是指員工在勞動過程中身心消耗的基本計量單位。以“工資總額增長低於企業利稅增長、平均工資增長低於勞動生產率增長”為原則，確定職工工資總額和增長幅度，再根據估算的積分總和確定積分值。崗位點數根據作業的復雜程度、崗位的體力要求和工作危險程度確定。那麽，崗位點工資單價=點數×點值，從而計算出崗位計件工資=崗位工資單價×產量加減各種獎懲。在海爾的日常管理中，壹線員工的工資是通過3E卡使用上述公式計算的，員工可以根據勞動成果計算自己的工資。例如，海爾冰箱將生產流程分解為160個流程和540項職責，具體落實到每個員工。這種支付方式將壹線員工的收入與其勞動的數量和質量直接掛鉤，激發了員工的積極性，降低了管理難度，避免了扯皮現象。在工資分配政策的制定和實施中，海爾始終堅持“公開性、
公平、公正”的原則，每壹個崗位、每壹個動作都經過了科學的評估，並且積分到位，績效有報酬。每個員工都有壹張3E卡（3E-每個人、每天、每件事）。員工工作壹天後，可以根據產量、質量、物耗、技術等9項指標的執行情況計算出當天的工資，稱為“員工可自行報價”。經理將目標分解為:年度目標-月度目標-日清，並計算當月應得的工資。員工的工資是公開透明的，並且只根據效果，不考慮資歷，同崗同酬的概念已經改變為同效同酬的概念。在海爾，高素質、高技能員工薪酬高，人才價值真正體現在薪酬分配中，極大地調動了員工的生產積極性。
對於銷售和科研人員的薪酬確定，海爾壹直堅持向市場要薪酬，較早實行年薪制。“正副聯合薪酬”是海爾對銷售人員采取的壹種獨特的薪酬獎懲制度。即績效分為主項（如銷量）和子項（如產品平衡率），兩者掛鉤綜合考察具體工作績效。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益；對於R&D人員來說，薪酬不是以創新的多少來衡量的，而是取決於他們的科研成果的市場轉化率和市場效益。在激勵方式上，海爾采用更多的是“即時激勵”方式。為了鼓勵員工從事技術發明，海爾集團還頒布了《員工發明獎勵辦法》，設立了海爾獎、海爾希望獎和合理化建議獎，根據企業創造的經濟效益和社會效益進行獎勵。
3.國際化的戰略階段——市場鏈
在海爾，“下壹道工序是用戶”，每個人都有自己的市場和壹個需要為自己的市場負責的主體。“下壹道工序是用戶”，指的是用戶或市場本身。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。
海爾的市場鏈管理模式，簡單來說就是將外部市場效益內部化。不僅讓整個企業面向市場，而且讓企業中的每壹位員工都面向市場，成功地將市場機制引入企業內部管理，將同事與上級的關系變成市場關系，形成內部市場鏈機制。市場鏈的目的是增強員工的市場競爭觀念，這體現在工資分配上。
【案例回顧】
海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理都不可能壹成不變，而必須適應環境和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術在於戰略性地調整薪酬體系，並將其與經營戰略聯系起來。根據戰略觀點，通過薪酬計劃促進企業發展的部分優勢來自:
（1）經營戰略與薪酬體系之間如何適配；
（2）薪酬與其他人力資源活動的適應性；
（3）薪酬制度如何實施。
20世紀80年代，人們普遍認為企業應該把產品質量作為企業經營的主題，“全面質量管理（TQM）”正在全世界流行起來。在品牌戰略階段，海爾剛剛起步，屬於創造市場、打造品牌的時期。產品和服務質量是業務流程中最重要的事情，戰略重點應放在產品和服務質量上，並建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理體系方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在首位，並利用質量價值券等手段，使考核和薪酬與質量緊密直接掛鉤。生產線上每個員工的工資都是基於質量價值券等等。根據獎懲情況，每個人都知道當天的收入，有效地調動了員工的積極性和創造性，並在工作中形成相互監督和創造力。這壹做法為海爾確保卓越的產品和服務質量奠定了堅實的基礎，並為海爾憑借其卓越的產品實力進入國際市場發揮了基礎性作用。
在多元化階段，海爾在冰箱等單壹業務發展相對成熟的基礎上轉向多元化發展。首先，它可以避免單壹行業競爭帶來的風險；可以使網絡和產品相輔相成，從而實現效用最大化。從冰箱到空調、冰櫃、洗衣機和彩電，每壹到兩年就有壹種產品問世，重要家用電器的產品線在7年內已接近完成。R&D在新產品領域的拓展中發揮著關鍵作用。對R&D人員來說，基於科研成果市場化率和市場效益的獎勵制度會給他們帶來很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，做出新的成績。不僅如此，他們還必須進行卓有成效的研究和開發，以減少無效勞動和資金浪費，同時，更多工作帶來的切實利益將給予他們無盡的動力，這將使他們擁有高昂的工作熱情和R&D熱情。
海爾是中國最早的國際化企業之壹，也是中國最具影響力的家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業內部管理，形成了內部市場鏈機制。
這種管理機制使每個部門和員工都能夠面向市場，將職能轉變為流程，將企業的利潤最大化轉變為客戶至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部市場分配的形式促進了企業的管理，使人與人之間的職責環環相扣，增強了員工的崗位責任感，提高了企業的市場競爭力，為全面進入國際市場奠定了基礎。
在薪酬管理方面，海爾在原有基礎上不斷改進和完善，使薪酬體系與經營戰略相匹配，實現對員工最有效的“與時俱進”管理和激勵。海爾的管理模式值得學習和借鑒。
海爾薪酬管理案例分析2 1薪酬概述
工資是指員工為單位提供所需勞動而獲得的各種形式的報酬，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟薪酬和非經濟薪酬，經濟薪酬又分為直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。直接經濟工資是單位按照壹定標準以貨幣形式支付給員工的工資。間接經濟工資不是以金錢的形式直接支付給員工的，但它通常可以給員工帶來方便，減少他們的額外支出或免除他們的後顧之憂。非經濟薪酬是指壹些無法用貨幣手段衡量，但會給員工帶來心理愉悅的因素。
薪酬管理是在組織發展戰略的指導下，確定、分配和調整員工的薪酬原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構和薪酬構成的動態管理過程。薪酬管理應服務於薪酬管理目標，薪酬管理目標以人力資源戰略為基礎，人力資源戰略從屬於企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計和日常薪酬管理。薪酬體系的設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；日常薪酬管理是由薪酬預算、薪酬發放和薪酬調整組成的循環，可稱為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作。如果薪酬水平、薪酬結構和薪酬構成存在問題，企業薪酬管理就不可能實現預定目標。薪酬預算、薪酬發放和薪酬調整是薪酬管理的重點工作，為實現薪酬管理目標，應加強日常薪酬管理。
2.薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理要實現以下三個目標:效率、公平、合法。實現效率和公平的目標可以促進薪酬激勵的實現，而合法性是薪酬的基本要求，因為合法性是公司存在和發展的基礎。
（1）效率目標
效率目標包括兩個層次。第壹個層次是從產出角度看薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層次是從投入角度看實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是以適當的薪酬成本為組織帶來最大價值。
②公平的目標
公平的目標包括三個層次:分配公平、過程公平和機會公平。分配公平是指組織在做出人事決策和決定各種激勵措施時應滿足公平的要求。如果員工認為他們受到了不公平的待遇，他們就會不滿。分配公平分為三個方面:自我公平、內部公平和外部公平。過程公平是指在決定任何獎懲決定時，組織所依賴的決策標準或方法符合公平原則，程序公平壹致，標準明確，過程公開。機會公平是指組織給予所有員工相同的發展機會，包括在決策前與員工溝通、決策時考慮員工的意見、主管考慮員工的立場以及建立員工投訴機制。
③法律目標
合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，這就要求企業實施的薪酬制度要符合國家、省、區的法律法規、政策規定，如不違反最低工資制度、法定保險待遇、薪酬指導線制度等要求。
海爾薪酬管理案例分析第三部分壹、海爾的人力資源開發戰略
（壹）“國際化的企業，國際化的人”——海爾的人力資源發展目標
在張瑞敏總裁“走國際化道路，創世界名牌”思想的指引下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，實現了持續、穩定、高速增長。其品牌價值不僅在中國家電行業排名第壹，在國際市場上也享有較高的聲譽。1997，國家經貿委確定海爾為沖擊世界500強的六個試點項目之壹。海爾的國際化經營進入了快車道，在國際市場贏得了越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在當前環境下，要想成為國際知名品牌，每壹位員工都應該首先成為國際化人才。因此，海爾集團的人力資源開發目標必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具有國際素質和國際競爭力的人才。
（二）“賽馬不像馬”——海爾的人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持理念創新和制度創新；堅持營造公平、公正、公開的氛圍，建立充分發揮個人潛力的機制，在實現企業大目標——“能翻多少跟頭，就給多少舞臺”的同時，為每個人提供充分實現自我價值的發展空間。
1.“論坡地人才的開發”
海爾認為每個人都像壹個在斜坡上上升的球體。市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜率的角度就越大。員工的惰性是人才發展的阻力。只有提高自身素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑下去被淘汰。阻止人才走下坡路的動力是人的素質。談到海爾的質量，人們都認同這樣壹個概念:質量是壹點壹滴培養出來的，是從嚴格管理中逼出來的。為此，海爾對每壹天、每壹個人、每壹件事都進行了全方位的清潔和控制，“天完、天清、天高”，以將問題控制在最小的範圍內，在最短的時間內解決問題，將損失降到最低。
“斜坡球體”的人才發展理論在海爾集團根深蒂固，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理者到普通員工，他們珍惜每壹次學習機會，自覺為自己的“上坡”加“油”。
2.“每個人都是人才，賽馬不像馬。”
“喬裝打扮的馬是賽馬”實際上是坡球人才發展理論的壹種體現和保障，兩者是相輔相成的。在海爾領先集團看來，企業不缺人才，人人都是人才。關鍵是能否充分發揮每個人最優秀的品質和潛力。為了充分發揮每個人最優秀的品質和潛力，海爾人“把壹匹馬偽裝成賽馬”。從壹開始，海爾的人力資源開發就是“人人都是人才”、“創造人才第壹、重塑品牌”，並率先改變了大多數企業幹部辦公室的職能。人力資源發展中心不是研究培訓和提升誰，而是研究如何充分發揮員工潛力的政策。海爾為員工做了三種職業設計:壹種是管理人員職業設計，壹種是專業人員職業設計，壹種是工人職業設計，每種職業都有晉升方向。
“賽馬”遵循“優勝劣汰”的鐵律。任何人都不能滿足於自己所取得的成就，只創業不留業；誰保住工作不上進，誰就會被激烈的競爭淘汰。此外，海爾的“賽馬”是全方位開放的，所有崗位都可以參與。崗崗是壹個挑戰，每個人都可以得到提升，向社會開放。在這裏，沒有地位、年齡或資歷，只有技能、活力、創造力和奉獻精神。“相馬”把命運交給別人，而“賽馬”把命運掌握在每個人自己手中。是天賦。在海爾，是每個人鋪平了通往成功的道路。
3.“崗位要控制，晉升靠競爭，期滿要輪崗。”
控制已經在職的經理。在海爾的用人制度中有這樣壹個原則，即在市場經濟條件下，所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反判斷。在市場經濟中，人與人之間的本質關系是由利益驅動的。信任或不信任壹個幹部是基於個人感受還是基於對幹部工作能力的考察直接關系到企業的成敗。基於這壹原則，海爾集團制定了:“職位要控制，晉升要靠競爭，期滿要輪崗”。
4.“海豚潛得越深，跳得越高。“
這就是海爾的沈浮晉升機制。當壹個幹部主管壹個上級部門時，海爾不會讓他立即上任，而是讓他先去該崗位的基層工作壹段時間。有些人已經到了很高的職位，但如果他們缺乏這方面的經驗，就應該被下放；有的人各種經驗都有，但綜合協調能力低，要送到這些部門去鍛煉。這對壹個幹部來說可能是很大的壓力，但也鍛煉了幹部，培養了幹部的綜合能力。
5.固定淘汰制度
定額淘汰意味著在壹定時間和範圍內，必須淘汰百分之幾的人員。在海爾，沒有“不勞而獲”和“不勞而獲”的說法。在壹定時期和壹定範圍內，將按照壹定比例實施配額淘汰。海爾實行“三次產業轉換制度”。系統將員工分為試用員工、合格員工和優秀員工，三類員工動態轉換。通過嚴格的績效考核，所有員工將在動態競爭中晉升、降級、勝出和淘汰。任勞任怨，試用期員工成為合格員工甚至優秀員工。不努力的人會從優秀員工變成合格員工或試用期員工。更嚴格的是，試用期員工每次考評後都要按比例確定，讓每個人都有危機感。人們心中已經建立了壹個新的觀念:如果妳今天不努力工作，明天就努力找工作。誰破壞了海爾的品牌，誰就會丟掉工作。
（3）“挑戰滿足感、管理自我、挑戰自我”——海爾人力資源開發的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為，在新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，每個人都應該是創新的主體。為此，海爾設計了市場鏈的理念。
1.“外部市場競爭效應是內部公共的”——市場鏈
海爾認為企業內部和外部有兩個市場，內部市場是如何滿足員工的需求並提高其積極性，而外部市場是如何滿足用戶的需求。在海爾內部，“下壹道工序是用戶”，每個人都有自己的市場和壹個需要對自己的市場負責的主體。下壹個過程是用戶，他代表用戶，或者他是市場。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。
2.即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
為鼓勵員工從事技術發明，集團頒布了《員工發明獎勵辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”和“合理化建議獎”，根據企業創造的經濟效益和社會效益進行獎勵。
第二，企業發展戰略是確定薪酬體系的基礎。
海爾集團的發展可以概括為三個階段:名牌戰略階段（1984-1991年），歷時七年實施名牌戰略，通過專心致誌於冰箱的過程建立全面質量管理體系；在多元化戰略的發展階段（1992-1998），通過企業文化的延伸和“東方發光然後西方發光”的概念，用了7年時間成功實施多元化擴張；在國際化戰略階段（1998之後），以打造國際知名品牌為導向的國際化戰略正在通過以國際市場為發展空間的1/3三大戰略加速實施和進展。海爾根據不同的發展階段隨時調整薪酬體系。
（壹）名牌戰略階段的薪酬體系
在國際上，企業應在20世紀80年代以質量為主題，即全面質量管理。在這壹階段，海爾將主要工作放在質量上，因此薪酬管理體系也以質量為主要內容。以質量為導向的薪酬管理體系主要是改變員工的質量觀念。企業薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在考核質量上。當時，海爾建立了質量和價值券考核制度，要求員工不僅要做出壹個，還要做出壹個好產品。其次，考核的重點是遵守規章制度的情況。企業的所有規章制度都不是故作姿態，而是在建立時就執行、評估和兌現。所以這個時候的分配制度主要是和質量掛鉤的，誰有質量問題就按照考核規定扣誰的工資，這對以後進入國際市場非常有利。
（二）多元化薪酬體系——多種工資模式
多元化階段，薪酬體系由原來的四種模式完善和規範為13盈利模式，分層分類實施多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研合同制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾的工資是分等級發放的，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每個月沒有獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研和銷售人員應與工作效率掛鉤，研究人員應根據市場效益和科研成果獲得獎勵。如果銷售人員是外部銷售人員，他們的收入應該與銷售結果掛鉤。
在工資分配政策的制定和執行中，海爾始終堅持“公開、公平、公正”的原則，對每壹個崗位、每壹個動作都進行科學評估，積分到位，績效發放。每個員工都有壹張三E卡（三E-每個人、每天、每件事）。員工工作壹天後，可以根據產量、質量、物耗、技術等9項指標的執行情況計算出當天的工資，稱為“員工可自行報價”。經理將目標分解為:年度目標-月度目標-日清，並計算當月應得的工資。每個人的工資都是公開透明的，只按效果算，不分資歷，從同崗同酬的概念到同效同酬的概念。在海爾，高素質、高技能員工薪酬高，人才價值真正體現在薪酬分配中，極大地調動了員工的生產積極性。
（3）國際戰備階段-市場鏈、
市場鏈是壹種增強員工市場競爭觀念並將其反映在工資分配中的機制。市場鏈機制是SST（兩索壹跳），索取報酬是通過服務好客戶來獲得報酬；如果妳不能滿足市場的要求，妳就會被索賠。如果妳不要求賠償和索賠，第三方就會跳閘，剎車就會出現問題。通過這種內部模擬市場分布的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。
三、薪酬體系的具體操作原則
在具體的薪酬體系設計中，海爾掌握了以下原則:
1.靜態與動態相結合的原則（如動態薪酬考核、靜態補貼津貼等。).
2.直接與間接相結合的原則（直接:工資、津貼、獎勵等。；間接的:住房、班車、休假、福利等。).
3.顯性與隱形相結合（顯性:現金部分；隱含:保險、福利部分）。
4.整體與部門相結合、部門與個人相結合的原則（按效益計算整體、按效率評定部門、按效果實現個人）。
5.品行與技巧相結合的原則（處理問題的概念和效果）。
6.主要與次要相結合的原則（主要指標和次要指標）。
7.定性與定量相結合的原則。
海爾的發展是壹個奇跡，但這個奇跡的背後是海爾始終堅持“以人為本”的原則，充分發揮員工的“源頭”作用的結果。在海爾獨特的管理理念（以人為本、系統協調、日升日升）中，“以人為本”的管理理念扮演著靈魂和統帥的角色。同時，海爾始終把分配作為人力資源管理的重中之重，提出“壹切問題都是分配問題”的觀點，形成了各單位、各部門壹把手親自抓分配的良好氛圍。正是由於這種良好的氛圍，海爾集團形成了各具特色的薪酬管理體系，對充分調動員工的積極性和創造性，挖掘員工潛力，確保企業高速、穩定、健康發展發揮了至關重要的作用。
；