華為最初代理別人的小型交換機時，市場雖然也競爭激烈，但利潤還是比較豐厚的。通過銷售代理產品完成初步的資本積累之後，華為開始研制自有產品，這是華為 歷史 上最重要的壹次蛻變。小富即安、胸無大誌的企業壹般無法完成這種驚險的壹跳。代理產品的公司或者渠道基本上考驗的是他們的純營銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰有本事賣出去更多。華為別出心裁地在產品包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。”“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人壹樣受歡迎。”這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特征，體現了華為公司經營中最樸實的理念。“廣闊天地大有作為”是“60前”的人都知道的壹句口號。而後壹句口號是很樸素的客戶意識，這個意識後來發展成了“以客戶為中心”的核心價值觀，而這壹價值觀是指導產品開發和銷售的最高法則。
在華為內部，我們都叫任正非為“老板”，明顯是廣東、香港風味的稱呼。老板大學畢業後就業於建築工程單位，1974年應征入伍成為基建工程兵。1983年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉業到深圳南海石油後勤服務基地。後來他回憶這段經歷時說，剛從部隊轉業回來，根本不懂市場，在接受采訪時說：“怎麽能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。”“把錢給人家，人家就應該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什麽不可以的？”這種想法讓他吃了壹次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他後來辭職創業。柳傳誌創辦聯想早期，有人說可以買到彩電，於是他就給了對方20萬塊錢，收到錢後那人就消失了，柳傳誌壹夜之間急白了頭。後來他說：“我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。”柳傳誌和任正非同歲，在相信別人這壹點上有***同之處，這可能跟經商能力也有壹定的相關性——前怕狼、後怕虎，不敢冒險的人是很難抓住商機的。任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的壹面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。
銷售員的素質模型就是要既憨厚又精明。人家壹看妳那麽精明，肯定不願意跟妳做生意；妳要是真憨厚，也做不成生意。我在華為看到的優秀客戶經理，有非常多的人都是屬於又憨厚又精明的模樣。華為是壹家白手起家、沒有背景、無法借力的公司。在20世紀90年代初期，由於國內通信設備市場需求十分旺盛，通信設備雖然有壹定的技術門檻和專業性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國產品到自研產品的轉變。當時最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱“巨大中華”。除了華為，另外三家都有壹定的技術基礎，巨龍源自於解放軍通信工程學院，大唐電信集團是郵電部第10研究所的附屬企業，中興通訊有航天工業部的股份和技術支持。其他三家通信設備公司在早期比華為有壹定的優勢，華為後來居上成為領頭企業是有制度方面原因的。相比國有企業，私營企業的最大特點就是自由，沒有條條框框。但自由不等於優勢，要想建立壹套適應企業發展的規矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發了全體員工的幹勁。
任正非是壹個天生的鼓動者，壹個老市場人員說，老板的大優勢就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業於華中工學院（後改成華中 科技 大學），在校期間成績優異，畢業留校任教後很快就取得了不少科研成果，後來去了清華讀博士。任正非從他同學那裏打聽到這個人才，趕緊去挖人。有壹次，我問鄭總，老板怎麽把妳忽悠來的？他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看，壹來就走不了了。鄭寶用於1989年來到華為，他最早立的功不是研發產品，而是解決了華為代理產品的壹個技術問題。那時候華為代理的小型交換機產品有點問題，鄭寶用分析之後，很快發現了癥結，然後他在交換機的線路板上焊上壹個電阻，故障就被排除了。
後來市場逐漸認識到雖然大家都是買同樣的小型交換機，只有從華為買的就不會出故障，於是出現了從華為買的交換機不出問題的傳說，華為的代理產品因此銷售火爆。
據說原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發自有產品的壹個原因。動員能力再強，也不能持久地激發員工幹勁，最關鍵的地方是老板比較大方，肯給錢。從華為出來的員工去其他公司打工，壹個相同的評價是沒有見過比老板更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業與他不自私有壹定的關系。盡管競爭激烈，但電話交換機是壹個熱門產品，有壹定的技術門檻，能夠較長時間持續賺取高額利潤。華為早期的員工表現稍好的，最多半年，甚至每個月都可能漲工資。1999年3月，我剛加入華為時，工資是5000元，作為社招員工，這個起薪屬於偏低的。但由於我的業績很好，到了1999年年底，我的工資就漲到12000元了。1999年的華為已經有12000名在職員工了，公司還能這麽大幅度地給員工加薪，這是華為公司發展最主要的動力之源。風險投資的創業模式興起之後，對華為早期利滾利的發展模式不容易理解。比如，互聯網服務開始都賠錢，到了壹定的規模才賺錢，所以幾乎所有的互聯網公司都依賴於風險投資起家。華為起步的那個年代，美國都不怎麽流行風險投資，在中國就更不時興了。所以，那個年代的生意想要做下去，必須壹開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競爭強度。由於任正非胸懷大誌，不會小富即安，在沒有風險投資、又很難得到貸款的情況下，通過滾雪球的方法，把賺的錢投入到擴大再生產中去是企業向前發展的唯壹方案。又要把錢分給大家，又要解決擴大再生產的資金，這就自然產生了華為內部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資挺高，實際上拿到手裏的只是壹部分，到了年終，扣下的工資和年終獎都轉換成了股票，在公司內部叫配股。
股票的分紅到了年終也只是壹個賬面財產，公司又增發了更多的股票。直到2000年左右，華為的年銷售額已經達到了200億元，還是沿用了這種發展模式。當時已經有不少人質疑說華為這是不是非法集資，甚至競爭對手還告發了華為，導致華為壹度被查。不過沒有查出問題，保住了華為獨特的制度。華為的集資模式之所以沒有查出問題，主要是因為老板確實想把錢發給大家，也想獲得迅速發展的資金保持經營穩健，不出大問題。我進公司的時候，華為已經是壹家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠遠高於貸款利息，但還是有不少人說公司發股票就是為了集資。華為股票並不是強制購買的，由於收益不錯，壹直都有保障，所以雖然有部分人質疑公司是在集資，但拒絕買公司股票的人卻極少，行為比語言更誠實。大量掙錢、大量發錢是華為發展的壹種循環動力，對於市場銷售人員來說，怎麽給他們發錢更合理也是非常重要的。
銷售最後呈現的是很客觀的財務數字，很多公司都采取了提成制的獎金分配方案，但華為並沒有采取這種簡單的分配方式，原因有二：第壹，設備銷售在不同的行業、區域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣占的比重就會比較大，這不合理，也不公平；第二，電信設備銷售是團隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團隊戰鬥力。所以，華為並沒有采取業界通用的簡單的提成方案，而是根據銷售情況，年終評出壹個獎金給大家分配。
內部持股、團隊目標獎金分配方法並不是華為學習其他同行經驗的結果。任正非說，華為創業時期，不知道資本市場還有很多利益分配方法，這也是事實。大面積內部員工持股其實是有風險的。舉個例子，假如有壹年經營不善，持股員工反而賠錢——這在風險比較高的硬件設備行業是常有的事，後果也是很可怕的。所幸華為經營穩健，壹直都是盈利的。任正非創辦華為時，雖然改革開放已經十年，但市場經濟發展還在初期，大學生畢業了國家還包分配工作的，在這樣壹個計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，怎麽管理壹個市場經濟下的公司，全國上下都處於摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經驗。任正非是壹個悟性非常強的人，他能夠把日常事務、各行各業觀察到的現象、領悟的道理靈活應用於企業。孔子說：“生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。”我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人——當壹個人有壹種尋找正確路徑、方法的嗅覺，能夠很好地處理許多具體問題，能夠從日常生活、各種 歷史 、現實事件中汲取精華，觸類旁通，就是生而知之了。華為聘用的管理專家吳春波說華為沒有秘密，無非是把壹些經營管理最基本的常識做到了極致，此言甚是。但發現、選用合適的常識就是壹件很需要天賦、要動腦筋的事。華為銷售激勵模式沒有照搬業界，這需要壹種洞見，需要壹種對如何分配更合理的深度思考。大多數人僅僅是蕭規曹隨，缺乏深入思考的習慣。合適的激勵方式對銷售非常重要，是激發銷售員動力的燃料。
任正非心中有壹桿公平、大度的秤，這桿秤會給公司找到壹個在各個體系之間如何分配所得，在體系之中如何分配利益的方法，並不斷校準修正，最終得到壹個不錯的方法。華為創業初期，老板不自私、有魅力、善鼓動，激發了戰鬥力，是代理商中的“小強”。掙到壹些錢之後，老板慧眼識人，到處找人、挖人。開始走自研產品之路時，早期老板到處找人，招到了壹些素質很高的人，他們立了戰功，在老板的帶領下，“以先知覺後知，以先覺覺後覺”，水平也都越來越高，成了華為公司的領導力量。歷朝歷代打下江山的開創者壹般最後都成了最高層領導，比如漢高祖劉邦集團早期的創業元老蕭何、張良等，漢光武帝劉秀的創業夥伴二十八雲臺將等，做出成就的大公司也是如此。
人們會有壹個困惑：到底是早期創業者有本事搞成大公司，還是各種因素讓他們搞成了大公司，順便就當了大領導？是英雄造時勢，還是時勢造英雄？真實的情況是兩個方面的原因都有，老板慧眼識人，找到壹堆比較牛的人才能開創事業。同時，也必須冥冥之中趕上好運氣、好機遇。不管怎麽精挑細選，不可能所有的初創人員都是能力很強，都能夠快速學習跟上公司發展要求的。如果進入公司比較早，並且有壹定的功勞和苦勞的人員成為公司發展的阻力，怎麽辦？1996年年底，華為大約有2500人，有20多億的年銷售額，但有些市場幹部不足以帶隊伍跨越更高的臺階。為了解決這個問題，任正非搞了華為版的“杯酒釋兵權”，要求所有市場幹部都要交壹份述職報告、壹份辭職報告，如果辭職報告被批準了就不再是幹部。通過這種方式，很多幹部下課了，同時公司也做了思想工作，大部分下課的幹部並沒有離職。
市場部幹部的大辭職，為公司立下了壹個幹部能上能下的規矩，有利於選拔人才、防止組織板結，對華為的進壹步發展非常重要。在公司成立兩年之後，華為就有了自己研發的產品，由於產品質量壹般，所以需要研發人員到壹線去做支持和推廣。這樣就形成了研發支持銷售，以市場為導向、以銷售為導向的慣例。後來華為公司將這個導向總結成“壹線呼喚炮火”的銷售方法，這壹方法對華為產品的成功銷售至關重要。早期華為銷售沒有形成太多套路，主要是靠老板的動員能力與強大而合理的激勵方式讓銷售人員拼命銷售，盡量擴大再生產，很快有了壹定的規模，站穩了腳跟，為後來抓住更大的機會打下了基礎。