財務管理創造企業價值的三種途徑
企業財務管理目標是企業經營目標在財務上的集中和概括，是財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。綜合我國目前企業的實際情況和市場經濟條件下對企業財務管理的要求，筆者認為，財務狀況最優化是市場經濟條件下的我國財務管理目標的現實選擇。
目前關於企業財務管理的目標，基本有以下三種觀點：
壹、利潤最大化
這種觀點認為：利潤代表企業新創造的財富，利潤越多，越接近企業目標。以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求經濟核算，改進技本，加強管理，提高勞動效率，降低成本，關心市場，提高產品質量，開發新產品。但以利潤最大化為目標也存在壹些問題：比如它未考慮利潤的時間價值;未考慮所獲取利潤和資本沒入量的關系;未考慮所獲利潤承擔風險的大小。因此，片面追求利潤最大化，可導致企業各種短期行為，同時還會引起企業因不能科學計量風險因素，導致決策失誤的不良影響。
二、股東財富最大化
也稱企業價值最大化。即通過企業的合理經營，采用最優的財務政策，在權衡資金的時間價值和風險價值報酬的前提下，使企業的總價值達到最大，進而使股東財富達到最大。財富最大化不僅考慮了取得收益的時間，而且考慮了收益與風險的關系.避免了企業由於盲目追求利潤而造成的行為短期化，具有極大的綜合性，可以讓企業更全面地經營決策。但是，在中國現有條件下，財富最大化存在著不可避免的局用性：
〈壹〉我國大多數企業還不是股份制企業，而且目前的股份制企業多為國家控股企業，在整個國家經濟中占的比例不大，不足以代表我國企業的整體特征，也還沒有形成具有普遍意義的股東概念
〈二〉缺乏壹個能合理衡量企業股價的機制和市場。當前我國證券市場還不規範，市場非理性的投資遠遠超過理性投資，股價波動劇烈.較多地偏離了企業的真實價值;
〈三〉由於企業投資者很少能參與企業的直接管理。當作為財務管理主體的企業與投資者目標不壹致時，企業的財務管理就會傾向於企業本身，背離股東財富最大化目標;
〈四〉只強調股東財富最大化，勢必與其他利益主體如債權人、政用機構、內部職工等的期望值發生矛盾。
三、每股效益最大化
這種觀點認為：應當把企業的利潤和股東投入資本聯系起來考慮，用各股收益來概括企業的財務目標。這種觀點的缺點：壹是沒有考慮到目前收益和長期收益的關系;二是沒有反映收益的風險。
總之，以上三種目標與我國現階市場經濟發展的現實不相適應。因此，財務狀況最優化則是我國企業財務管理目標的現實選擇。
評價本企業財務狀況和經營成果的財務指標包括：流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資產負債率、資本金利潤率、營業收入利稅率、成本費用利潤等。財務狀況最優化是從企業的盈利能力、償債能力、營運能力和發展償債能力幾個方面綜合體現的。
財務狀況具體化為：盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力，從而使財務管理活動的目標變得可以計量：可以用銷售利潤率、成本費用利潤率、資金利潤率來衡量企業的營利能力;可以用流動比率、速動比率、資產負債率等指標來反映企業的償債能力;用存貨周轉率、應收賬款周轉率、全部資金周轉率等來衡量企業的營運能力;用產值增長率、利潤增長率、銷售增長率等指標來體現企業的發展能力。
這些指標可以很容易從企業提供的財務報表中獲取。將財務狀況最優化作為我國企業財務管理的目標。不僅克服了利潤最大化目標和每股收益最優化目標的不足，也比股東財富最大化目標更接近我國國情，體現了財務管理活動的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企業提高經濟效益的總目標。可見，將財務狀況最優化作為我國企業財務管理目標是具有壹定的可行性和現實性的。
企業財務管理在公司價值創造中的作用
企業財務管理是在壹定的整體目標下，關於資產的購置(投資)，資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金)，以及利潤分配的管理。企業財務管理是 企業管理 的壹個組成部分，它是根據 財經 法規制度，按照企業財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的壹項經濟管理工作。簡單的說，企業財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的壹項經濟管理工作。
企業財務管理在公司價值創造中的作用
新經濟形勢下，企業財務管理在公司價值創造活動中應該扮演什麽角色，怎樣才能真正起到核心作用呢?
我們認為只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得企業財務管理應有的地位。
第壹，企業財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每壹個環節的經營活動都與價值變動相聯系。企業財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，企業財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第二，企業財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關系到企業的興衰成敗。而企業主要是壹個經濟價值創造的主體，關鍵戰略壹般事關財務問題。這就要求公司的企業財務管理工作關註公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司企業財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性;充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第三，企業財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，企業財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在企業財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本;對外統壹籌資降低資金使用成本;建立外匯資金平臺，統壹結售匯，降低企業用匯成本;進行資金集中管理，降低流動性成本;進行稅收籌劃，降低稅收成本;積極增加現金流入創造價值;科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入;用好政府優惠政策，獲得補貼收入;等等。
第四，企業財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動壹樣，要想產生理想的效果就需要壹定的激勵機制。壹般來說，激勵機制壹旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司企業財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲 措施 促進公司的價值創造活動。
第五，企業財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意壹項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，企業財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而企業財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
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