天時
1）市場空間大
我還是壹點點說，首先我覺得創業壹開始要看天時，第壹市場空間足夠大，大家如果做壹件事，智能硬件還是從硬件去切，第壹希望有足夠大的市場空間，這個足夠大的市場空間具體概念怎麽樣。從投資人角度，我覺得是兩到三年內這個事情會有壹百億人民幣的市場規模，有這樣的規模，投資人可能會對這個方向比較感興趣。
在智能硬件方向，從市場空間的角度去看，我覺得目前來說，我個人對投資這件事更傾向於雪中送炭，去解決過去解決不了的問題的產品。比如說跟健康、醫療相關的，我可能會非常感興趣。只要是能夠解決過去解決不了問題的產品，真的要去解決問題，我覺得這樣的產品都會有興趣，另外壹點對錦上添花的，我覺得有用的也挺好，比如說智能手表、手環、背包，個人覺得現在如果從早期投資角度看，也可以去看。
但是在中國這麽壹個市場上面，其實總體的中國大概是在2013年人均GDP6000多美金，2014年人均GDP破7000美金，但美國在1970年中，人均GDP就破了7000美金，中美的差距非常大。中國還是在壹些相對比較基礎的環節上面擁有壹些特別主流的需求，所以我覺得如果能夠雪中送炭，用戶上去用能解決他問題非常好，如果從更高的層次的審美，或者說是壹些增值的需求層面上，可能這樣的智能硬件值得去看，在早期也許值得投資，但是它真正的爆發要在幾年以後才有可能真正爆發。
2）時機足夠好
剛才說的是市場空間和壹些方向層面上，第二點天時是切入的時機足夠好，前面也說到現在如果立刻解決問題，這樣的產品還是有機會很快去爆發。但是如果是錦上添花的，用戶可能在審美提升以後，這樣的產品可能在兩三年、三四年以後才會爆發。
所以切入的時機很好，切入時機過早的時候，壹個產品出來有可能成為行業內的先烈，如果時機正好，就像雷軍所說的風口，妳進去有可能成為行業的先驅，這個其實是蠻關鍵的壹件事情，切入的時機在天時裏面的第二點，而且，在當下這個移動互聯網智能硬件的時代，對產品的快速反映理解用戶的需求，快速叠代跑在巨頭前面，也是要求更高的。
3）田忌賽馬式打法
另外壹點從天時的角度講，盡量做的是田忌賽馬，不要和巨頭做直面的競爭。現在還有人做智能手機，就要掂量壹下，有那麽大的公司，像小米已經做了，要做智能電視，大家可以看到今年有壹個微晶這樣的智能電視，只有這樣的巨頭才能切入壹個特別主流的紅海市場，但對於壹個小的創業團隊來說，可能還是去找到壹個相對細分的剛性需求的產品方向，而不是行業的巨頭去盯得特別死，將來可能成為他們主營方向的賽道。
地利
1）創業第二個是地利，就是有什麽核心競爭力
這個核心競爭力在智能硬件方面，我覺得智能硬件對團隊的要求會越來越高，它在工業設計、軟硬件的用戶體驗，硬件制作能力，在供應鏈、營銷每壹個環節要求都非常高，所以創業團隊可以想壹想，核心團隊的組成中間最最強項是什麽。
當然我覺得智能硬件的創業，其實和壹般的APP不壹樣，App只需要以產品和技術為核心就OK，智能硬件有最終產品生產出來，妳供應鏈生產是否能夠跟的上，第二生產出來的產品是否可以賣的掉，營銷渠道壹樣非常重要，是更均衡，要求更高的團隊。
我們壹開始先去抓住最強項，也許我們工業設計能力強，比如我也參與投資的太火鳥，太火鳥海波以前就是非常強的在工業設計上面有行業領袖。他們的團隊在用戶體驗，在供應鏈、營銷上面都能幫到壹些團隊。
2）創始人各有所長
如果壹個創業團隊首先幾個創始人在各方面都需要有特別強的地方。壹個團隊的核心組成，妳有什麽最強的地方，加上相對比較均衡，各方面能力都還不錯，發揮妳最強項去創業，壹開始關註的就是妳的核心競爭力。如果市場規模足夠大，切入時機足夠好，在中國這樣壹個市場，壹定非常迅速就進入紅海。
在紅海中妳的團隊能夠勝出，成為行業的第壹名、第二名，壹定是妳有特別強的核心競爭力，這個差異化和優勢，把對手甩在後面。
3）有什麽樣特殊的資源
其次呢我覺得還是妳有什麽樣特殊的資源，這個不是作為市場化的投資人最看重的，有固然好，沒有其實問題也不大。妳有壹些特別的能力，比如說妳在工業設計上特別強，或者在線下銷售的渠道特別強，有壹些過去的經驗積累和妳壹些獨特的資源，對於公司的發展和銷售壹樣會有幫助，地利核心就是兩點，壹點還是核心競爭力，第二點如果有獨特的資源會比較好。
人和
1）好的創始團隊的CEO什麽樣的
第三所謂投資其實核心還是投人、投團隊，壹般講起來希望是壹個團隊組合，對CEO要求非常高，當然希望妳CEO很強，如果說妳的團隊只有妳壹個核心，妳自己占股100%，下面的小夥伴都是妳的員工，這樣的CEO壹般講起來從投資人角度比較難去投。
我們還是希望至少兩到三人核心的組合，每個人各自擅長，對CEO要求最高，另外有兩個不錯的合夥人各自有優勢，也許CEO是產品經理，CTO技術很強，另外營銷能力很強，有壹個組合，這個可能比較好，我個人傾向於在智能硬件創業團隊裏面CEO依然還是產品經理，他是非常理解用戶的需求，這個是在所有互聯網或者移動互聯網時代智能硬件是它最重要的。
2）除了CEO，初創團隊的組合
壹個負責軟件壹個負責硬件，外加壹個營銷層面合夥人
剛才說首先是CEO，是產品經理，另外有CTO，CTO也許是在軟件，也許是在硬件，最好有兩個人，壹個負責軟件，壹個負責硬件，這兩方面都有比較強的經驗。從軟件層面，我建議做後端服務器端的CTO，他有敏捷開發能力，大規模海量並發處理的經驗，能夠做到數據挖掘，前端的工程師UI、UE可以去招，硬件的技術合夥人，我覺得要求也非常高，最好之前有過硬件的經驗，對制造和供應鏈非常了解。因為大家知道做壹個首版出來和妳能夠批量生產出來和大規模生產都是非常不壹樣，這樣壹個硬件合夥人也很重要。
另外還有壹個合夥人，可能是營銷和運營層面，當妳的產品壹旦做出來，生產了第壹批2000、3000，如果不錯，後面生產幾萬個的時候，如果銷售不出去，就會形成庫存，壹旦形成庫存公司資金流就會斷，就會發生危險。
所以在智能硬件這個行業，營銷變的非常重要，妳要把妳自己的品牌、產品深入用戶人心，進入他們的腦海中，我能夠迅速生產完，迅速銷售掉，甚至能做到類似於小米那樣的饑餓營銷，小米的饑餓營銷壹開始因為他的供應鏈沒搞定，最後因為黎萬強營銷能力非常強，把它做成了饑餓營銷，供不應求，這是很厲害了。所以這樣的團隊裏面營銷和雲運營的人也非常重要。
3）工業設計的能力
另外壹點呢，自從蘋果手機出來以後，壹個不好看的硬件產品沒人去買，在這個裏面，工業設計其實也變的非常重要，妳生產出來的產品如果是技術團隊生產出來的，非常糙的產品沒人去買。工業設計在智能硬件團隊裏面也會變的非常重要。大家可以看到對智能硬件的創業團隊，要求其實非常高。
創業三段論
當然下面，我可能再簡單聊壹下我自己的壹個創業三段論，創業核心就是人，事，錢，柳傳誌說過，搭班子，定戰略，帶團隊。首先要有壹個很好的核心團隊，就是搭班子，然後定戰略，定出壹個具體的方向，非常明確的壹個巨大的願景，然後帶團隊壹起去攻堅。
1）CEO的任務是找人、找錢
雷軍也說過，他說定目標找人找錢，CEO壹定要定下遠大的目標，他如果以開始有壹兩個合夥人的時候，他甚至要花70%的精力找人，找到優秀的人才，壹個優秀的人才頂10個平庸的人才，即便是雷軍這麽牛的人，他花了70%的精力找到了七八個合夥人，另外要融到足夠多的錢。當下是個資本的冬天，對智能硬件的創業，投資人會有很多疑慮，這樣的情況下怎麽辦，融到足夠多的錢也是保證妳公司更好的發展。
2）分階段制定目標並快速執行
三段論另外有壹點就是創業人最好定下壹個願景，分解到具體階段的執行目標，達成階段目標所需要的戰略和戰術，這三點是三段論，方法論。再簡單說壹下，我另外壹個邏輯，事情這件事情三段論怎麽說，看現在過去和未來，現在他們是誰，妳針對什麽樣的用戶群體，過去這些用戶群體他們過去有什麽問題和痛點，從哪裏來。
到哪裏去，就是怎麽解決這個問題和痛點，並且怎麽賺錢，成為壹家什麽樣的公司，在智能硬件裏面，很多人硬件本身的毛利很低，也許他有足夠多的數據，也許賣耗材掙錢，這個要想到未來怎麽賺錢也很重要。
創業三段論的人這裏面，依然是我們是誰，從哪裏來，到哪裏去。我們是誰，我們這個團隊是互補磨合過的團隊，不是壹個人在戰鬥。過去這個團隊的經驗是什麽，怎麽支持做現在這個事情，到哪裏去，團隊有什麽競爭力，形成什麽樣的壁壘在紅海中取得勝利成為行業的老大。
具體其實是說，我們永遠是有壹個大目標，大目標壹定是圍繞壹個階段，壹個重點去盡力達成小目標，大目標有很多小目標積累起來，這個目標是什麽，從哪裏來是說壹個團隊往往會集體討論做什麽事情，但是往往會有意見不壹樣的事情，這個時候CEO要迅速拍板，敲定壹個執行方案去執行，執行非常重要。到哪裏去，其實是說執行叠代，執行最重要，錯了可以快速調整，錯了不怕，最怕不行動，快速叠代產品。
3）寫好壹份商業計劃書
融資上面可能還會碰到壹些問題，大家都會寫壹個PPT，PPT我看到比較多的問題跟大家分享。大家要有非常強的總結能力，最好是用壹句話，或者壹兩句話說清楚妳要做什麽事情。非常非常簡單，妳奶奶都能聽得懂的壹句話，去說明妳做什麽事，投資人就會覺得很放心，妳這個團隊總結能力很強。
另外營銷能力強，PPT太多頁非常復雜，不好看不行，要簡單統壹好看。最好有設計師幫妳去美化壹下。專註非常重要，不能同時做幾個事，壹個階段只能做壹個事情，創業團隊時間、精力、人力、資金都有限。
4）潛心開發產品
純資源關系導向都沒用，核心還是說產品，說用戶是王道，拼爹沒戲，壹定是考驗妳的綜合能力。還要有壹個合適的融資方案，妳理解投資人去投資的階段，估值壹開始不要嚇到投資人，小步快跑，不要壹口吃成壹個胖子，尤其在資本相對比較寒冷的時候，更加要考慮到比較合適的估值。
創業關鍵點
1）創業初期的關鍵點是舍棄
大家可能還在創業，我現在簡單說壹下創業的關鍵點，在創業早期的時候核心關鍵點還是在產品，方法是單點突破，用好妳團隊最長處，創業開始的時候，難點是什麽，難點是舍棄，開始選擇很多方向可選擇。
但是難點是舍棄，集中精力做壹件事情，妳可以排序，壹二三四五，壹二四五都去掉，只做第壹件事情，把第壹件事情做好最重要，早期目的是獲取壹些核心種子用戶，把口碑建立起來。
管理的方式團隊就幾個人，10個人、20個人，肯定是人治，CEO什麽人都會管，完全靠人治理，階段是種子、天時A輪，融資額大概5萬美金到500萬美金，投資人希望10倍返還。
2）成長期的關鍵點是運營
然後相對成長期，就是說這個時候關鍵點是運營，方法是提升效率，執行要非常快，這個時候難點是競爭，當妳做到壹定規模，壹堆同類的產品都會出來，這個時候還是要堅定自己，去用好自己的最長處，把競爭對手拉到妳最擅長的地方去競爭，而不要被他拉到他擅長的地方，這個時候關鍵是要找到模式，拉開競爭。
這個時候管理呢，公司可能有幾十個人了，壹百個人了。從人制到法治，就要建立壹套機制，有層級。這個時候投資階段大概是A輪到B輪，融資額度可能是200W到2000W美金，投資人可能希望有5的回報。
3）擴張器的關鍵點是管理
再後來呢，可能是壹個擴張期，很多創業團隊壹開始說產品和技術，這個時候最關鍵的是在管理層面。
這個時候的方法可能是建立壹套機制，所謂的木桶理論就出來了。補足妳的最短板，抓住關鍵點，難點是放權。之前CEO是賭槍眼的，哪都去，現在難點是妳只能管下壹層級的7個的人。其他事情要靠他們去管。
目的是壹套模式已經建立起來，需要迅速擴張。這個時候管理可能是法治，投資階段是B輪到C輪，融資金額是1000W美金到5000W美金，投資人希望有2-5倍的回報。
4）成熟期關鍵點在資本
最後也許離大家會稍微遠壹點，這個時候是公司成熟期，關鍵點在資本，資本非常重要，方法是投資並購，我相信很多人看過壹本書《從0到1》，公司最高的目標就是做創新性壟斷，壟斷是任何壹個企業最終希望達到的目的，不是封閉保守的壟斷，是創新性的壟斷。
這個時候妳要整合產業鏈，找到***贏點，難點是CEO需要有胸懷，妳整合產業鏈就要稀釋自己的股份，目的是打通產業，形成壟斷。管理是法治，公司規模已經大，已經從壹個私人企業向公眾IPO的企業去走，5000萬美金以上，投資人希望2-3倍的回報。
壹些總結和心得：
我想說的是對創業者來說，我自己體驗更深，我20歲有人跟我說妳做事情跟隨妳的心。那個時候自己不相信，那時候也沒那個條件，我只能環境怎麽樣，我做什麽事情。我現在越來越覺得對年輕的創業者來說，盡量跟隨妳的心做妳熱愛的事。
比如說大家知道Facebook的創始人，他其實創業的時候是去做壹個很簡單的事情，最早做過點擊，頁面上兩個圖片，班上的女生或者隔壁班的女生，用戶點擊哪個漂亮，這是大二男生的原始沖動，他特別想做，把這個事情做成了Facebook。
另外有壹個人Zynga的創始人，這個創始人是Facebook天使投資人，他做的公司也在美國上市，當時是看到Facebook快速成長過程中，覺得遊戲在這個平臺上可以賺到更多的錢，就創了壹個遊戲公司。
他過去是連續成功創業者，又是Facebook天使投資人，創業的時候也有40歲了，投他的人是世界上非常著名的遊戲公司EA高管，這個公司的核心是說數據驅動遊戲公司，遊戲公司不是以創意驅動，而是以數據驅動。以開始他遊戲做得壹般，投資人幫他挖了很多高管過來，他遊戲也做的不錯。
但是他其實當時是社交遊戲的鼻祖，現在這個公司雖然是在美國還上市，現在已經逐漸淪落為以賭博為核心遊戲的公司。為什麽？我相信這個創始人並不太喜歡這個事，他看他到這個風口去創業，他自己也許本身不喜歡這個事，驅動是數據驅動壹個他想做的事情，而不是創意驅動遊戲公司。
他雖然也成功，但是沒那麽成功，離Facebook差的很遠，對壹個年輕創業者來說，妳壹定要做自己喜歡的事情，而不要看到風口來了，就去做了，創業從壹開始到成功，即便非常順利的成功，我們算過也要7年的時間，7年的時間裏面妳做壹個不喜歡的事情，是非常痛苦的事情，我建議大家要跟隨自己的內心做喜歡的事情。