“能用”和“好用”的區別到底是什麽?我們不妨看壹個故事：
壹位從國外留學回來的主管，拒絕了壹位老總交付的壹項臨時性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關，老總不勉強她，也不能說她錯，因為確實與她的分內工作無關，但從此這位老總對她的印象大打折扣。
這個故事並非虛構，而是出自臺灣最大的出版集團城邦CEO何飛鵬的自傳《自慢——從員工到總經理的成長筆記》壹書。在書中他提出壹個非常鮮明的理念——“好用”的人正當紅。
為什麽“好用”的人正當紅?在書中他對上述故事做了很好的分析。
“理由很簡單，她在公司內是個不‘好用’的人。雖然她在本分的工作內稱職負責，可是當公司有變動、有急用時，她僵硬的態度，畫地自限，自然無法與公司同舟***濟。”
他還進壹步分析道：“日本知名財經雜誌President，就曾提出這個‘好用’的觀念。在21世紀的新經濟時代，企業內當紅的專業經理人的壹項特質就是‘好用’，‘好用’的人態度開放、不自我設限、專長多樣、學習力強、可塑性高、願意挑戰新事物，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。”
看完這個故事，相信妳已經知道能用之才與好用之才的區別。能用之才就是能幹、有能力的人；好用之才就是不光有能力也服從安排的人，換句話說，是壹切行動聽指揮的人。
壹切行動聽指揮有個重要標誌：壹說就動，立即執行。
“好用”的人正當紅，不好用的人在單位裏步步難行，這可不是危言聳聽，不信，我們看下面這個故事。
小齊畢業之後在壹家電器公司實習，被上級安排在車間，主要負責生產線上的材料供給。
有壹次，生產流水線臨時缺人，車間主任就讓她和其他的幾個同事壹起幫忙，但凡進過工廠的人都知道，在流水線上工作是非常辛苦的。盡管她很不情願，還是服從了安排，看著流水線上的電子產品傳輸著，她都覺得頭暈。最郁悶的是，她被安排做穿線的工作，賣過電子產品的人都知道，壹段長線是有壹個白色的齒條穿過固定的，齒條在冬天是需要用熱水泡的，不然堅硬的齒條會把手劃出血口子。
她痛苦地堅持了兩天，終於能夠回到原來崗位，剛剛坐下，車間主任就尾隨走來了，他站在線體前對她和其他幾個員工說：“妳們怎麽回來了，那邊的活還沒幹完呢?”幾個員工立馬不高興了，其中壹個說：“那邊負責人讓我們回來的啊!”
車間主任似乎不管她們樂意不樂意，堅決地說：“活沒幹完，妳們現在再去吧。”壹聽這話，小齊頓時就想大哭壹場，心想：“穿線的工作實在太辛苦了，而且也不是自己的本職工作，我再也不想去了。”
車間主任好像很著急，壹個勁兒催促著，小齊越想越生氣，看著車間主任站在面前沒有半點離開的意思，小齊十分委屈說了壹句：“我不想去。”
車間主任立即生氣地說：“妳為什麽不想去?趕緊起身過去吧。”小齊壹下子急了：“這不是我的工作，我不去，不去!”
全車間的人齊刷刷地看著她和車間主任，主任怒氣沖沖，但考慮到全車間的人在工作，就沒有再多說什麽，離開了。
實習期之後，小齊雖然離開了車間，調到其他部門工作，但是她拒絕服從車間主任安排的事情，給上級留下了“不好用”的壞印象，她最終只好被迫離開那家公司。
小齊面對上級的安排選擇逃避，“說了也不動”，即便她再有能力也是很難有大發展的。
那什麽才是壹說就動的好員工呢?讓我們看看神州數碼的總裁郭為是怎麽做的。
郭為是聯想集團創始人柳傳誌的得力助手。他之所以取得這樣大的成就，有壹個非常大的特點，就是具備壹說就動的素養。在淩誌軍所著《聯想風雲》等書和有關報道中，記錄了他不少這樣的事跡。
1.不推辭，不找借口
郭為是國內第壹批MBA，還沒有畢業就進入了聯想，13年中他換了11份工作，聯想哪裏需要他，他就出現在哪裏。
當聯想還處在發展期時，發生了壹件事，因為之前負責全國分公司的市場主管在管理上出現了問題，導致各地的業務都出現了很嚴重的問題。
當時已經是柳傳誌得力助手的郭為，被派去接替該負責人的職務，並且領導要求他處理好各個分公司的業務。
那是壹個很棘手的任務：要解決問題就要過問賬目；要查清楚賬目，就要徹查管理層的開支。所有人都避而遠之，生怕把自己牽扯其中，處理不好自己也會受到處罰。
郭為來不及想這些，為了處理分公司存在的問題，他立即趕往外地，壹口氣跑遍了所有建立聯想分公司的城市。
他查清了所有賬目，把分公司壹年贏利的金額和投資回報率都詳細地做了出來，甚至還把分公司賬面混亂下丟失的商品和積壓貨物，以及存在的欠款等都壹壹列出了詳細的清單。他把存在嚴重失職的某分公司經理撤了職，將經營不當的某個分公司關了門。
正是郭為的這次清查，使得分公司的業務恢復了生機。也就是從那個時候開始，郭為在公司得到了壹個“替老板堵槍眼”的評價。
面對難題，人人都想避而遠之。看似得罪人又不落好的事，郭為卻壹說就動，不推辭，也不找借口，直到把事情做好。
2.不抱怨，服從安排
郭為和楊元慶壹直被視為柳傳誌總裁的左膀右臂，2000年，聯想電腦與神州數碼分家，郭為連同神州數碼被分了出去。
消息壹傳出，大家議論紛紛，甚至認為郭為沒有得到柳總的賞識，最終無緣成為聯想的接班人。
郭為得知消息後非常吃驚，他萬萬沒想到柳總會有這樣的安排。分開之後，神州數碼不能用聯想的名字，郭為也要交出自己已經做得很好的打印機業務。
壹般人也許無法體會郭為的心情，進入聯想初期，就連聯想的Logo都是郭為帶領團隊集體用智慧提煉出來的。其間，郭為成功地組織了“人類失去聯想，世界將會怎樣”的創意廣告宣傳，也有效提升了聯想的知名度。註冊聯想集團都是郭為親自辦的，與聯想壹起成長的十幾年中，郭為早就把聯想看做是自己的壹部分。從開始的創辦到企業的管理，郭為傾註了很多心血。
得到這種結果，郭為非常委屈，他覺得自己為聯想付出了那麽多，為什麽聯想就是不能容下他呢?
壹般人得到這樣的待遇肯定會惱羞成怒，幹脆選擇辭職不幹。郭為卻沒有這樣做，他最終接受了領導的安排。
郭為領軍神州數碼獨闖天下，苦心經營，風雨飄搖5年的神州數碼在創業道路上，慢慢提高了銷售業績，從80億上升到200億。
盡管難以抉擇，郭為還是壹說就動，不抱怨、不推辭地服從了安排。
假設換作是我們，面對領導這樣的安排，我們會怎麽做呢?
我想大多數人肯定不會甘心如此，甚至會想“13年的努力難道就這樣白費了?憑什麽要我去另壹個地方?這不是把自己的成績白白讓給別人嗎?不行，我要找領導據理力爭不可”。
而最好的執行者壹定是這樣想：“領導的安排肯定是經過深思熟慮的，讓我去神州數碼創業也必然有他的道理，既然這樣我何必抱怨，倒不如努力大幹壹場。”
如果當時的郭為辭職不幹或者找領導理論，還會成為今天神州數碼的總裁嗎?還能帶領神州數碼創下高額業績嗎?
這正是壹般人與郭為的差距，壹般人服從安排前先考慮自身利益，而最好的執行者卻從大局著眼。
——引自延邊人民出版社《開創智慧人生的九大法則》