？-陳春花教授的演講分享
三十年來陳春花教授的認識與總結：
領導因素、成長能力、特殊素質和管理七原則
導讀:為什麽3000多家企業中有5家能持續領先？經過近30年的持續跟蹤研究，陳春花教授發現他們擁有保持領先的四個關鍵因素、四種重要能力和五種品質。面對這個不確定時代的根本問題——如何理解變革，陳教授提出了管理整體論和七條原則。本文基於陳春花教授6月30日在中國人民大學2018(第壹屆)中國管理模式全球論壇上的演講。
親愛的同事和老師們，妳們好！當我收到這個論壇的邀請時，我其實很不安。因為我在管理學研究中選擇了壹條特殊的路——從實踐出發。我選擇這種方式，是因為我想找到離企業最近的入口，研究中國企業能否成長為世界級企業。這也是我1994進入管理領域的初心。
今天中國管理模式全球論壇的主題——“中國企業管理40年”，促使我回到1994給自己設定的壹個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年的跟蹤研究，然後以十年為壹個時間段，分三個時間段找出中國企業可持續發展的規律。我之所以決定這個研究計劃，是因為我意識到了壹個確定的事實:從19的20世紀20年代的英國到60年代的美國，他們走向繁榮的歷史過程都是廣泛自主創新的結果。所以我壹直認為，自主創新是推動可持續進步和繁榮的核心。如果找不到屬於中國管理的東西，僅僅是引進、學習、消化、吸收，是無法保持持續繁榮的。這裏我給大家匯報壹下我自己小小的研究過程。
龍頭企業在中國。
我覺得我們理解地方創新，壹定要植根於現實，植根於基層企業，植根於每個企業的實踐。這大概是我的基本邏輯和路徑，所以我從這個角度開始了自己的研究。
當時真的很想在中國尋找優秀的企業，但是我不斷結合文獻發現，按照我們評價壹個優秀企業的八個維度(包括創新、成長、環境匹配、價值鏈、產品和技術、治理結構、全球化能力和領導力)，當時找不到對應的企業。如果我找不到，我會很沮喪，那麽這個研究是不可能的嗎？我不能接受這種可能性，所以我換個角度考慮壹下。其實各個行業都有龍頭企業。於是我轉換了研究的起點，開始研究國內的龍頭企業，我稱之為“行業先鋒”。
我就是用這樣壹個角度來做這個研究的。根據1984到1992公布的數字，從3000家企業中選出候選企業。從1992到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出了待研究的行業先行者。行業內的先鋒企業，是中國實行制度化管理和現代化管理的典範。他們對同行和中國的經濟發展有著深遠的影響。我的選擇標準是:
受到同行尊重和認可的機構；
註重組織完善和管理提升；
在中國經濟發展中具有不可或缺的地位；
企業規模發展非常明顯；
有自營的產品和品牌(或服務)；
在中國社會經濟中，富有活力，引人註目；
企業持續成長超過15年，期間發展為獨立公司；
年銷售額超過200億人民幣；
工業處於非國家壟斷地位。
根據這壹標準，選取寶鋼、海爾、聯想、TCL、華為五家候選企業，研究其在這十年的發展軌跡。我在1992確定了這些企業，真正的研究也是從那時開始的。在這個過程中，我還參考了國際領先企業，包括通用電氣、惠普、索尼、諾基亞、IBM。特別是對IBM進行了標桿研究。第壹個十年研究的整體報告是在2002年形成的，但正式發布是在2004年。從2002年到2004年，我重新驗證了我的研究結果。
從起飛到領航:
實現行業先鋒的四個關鍵因素
這些企業能保持十年領先的原因是什麽？這和很多外企確實有些不同。我得出的結論是，影響他們成為龍頭企業的關鍵因素有四個。第壹，企業內部動力有壹個非常好的領導者；二是獨創的企業管理方法，稱之為中國理念、西方標準；第三，他們的優勢在於，雖然品牌不夠強大，但企業的外部動力是銷售和渠道驅動；第四，企業的發展戰略可以形成利益共同體。
1.內在動力:領導是行業英雄，是商業領袖。
這些行業先鋒的領導者最大的特點是什麽？他們基於“企業長遠發展的使命”來經營企業。他們首先是行業英雄，然後才是企業領袖。無論是海爾的張瑞敏、華為的任、寶鋼的、TCL的李東生還是聯想的柳傳誌，都有這個共同的特質。我用了壹個詞來形容——英雄。在與西方學者交流時，他們反對使用這個詞。但在20世紀八九十年代的中國，沒有英雄的胸懷和精神，企業家無法將自己的企業推向領先地位。
衡量英雄式領導者的特質有三點:引領行業戰略、創造新市場、謹慎決策。這首先表現在他對行業的執著和他的領導精神，而不是只考慮企業本身。其次，在企業內部，他不僅要發展自己，還要發展別人。當壹個領導者能夠發展自己和他人的時候，當他有民族的使命感和責任感，能夠為行業的進步而努力的時候，他就能夠把企業帶到行業的領先地位。在調研的過程中，我深入研究了中國的整個家電行業，發現最早的壹些家電企業其實是很有實力的，但是為什麽會相繼被淘汰？就是對行業貢獻不夠，只關心自己的發展。
2.管理方法:中國理念和西方標準。
龍頭企業找到了自己的管理模式。認識到這壹點，我和許總裁壹起努力發起了中國管理模式傑出獎的評選活動，這壹活動已經持續了十年。之後我們設立了中國管理模式50人論壇，25位企業家和25位管理學者直接對話。之所以這樣做，是為了找到中國自己的管理模式。
這五家企業的管理模式，我用了壹個詞叫“中國理念，西方標準”，其關鍵在於陰陽相合，無限運行。實際上，這兩種管理方式結合的好處和原因，已經不是我們研究的創新成果了。許多企業，包括西方壹個世紀的企業，都相繼實施和倡導這樣的管理方法。他們非常熟悉中國人的意識形態、行為習慣、文化習慣，他們嚴格遵守西方的標準，也就是僵化的流程管理體系。他們將兩者結合得非常好。國內很多企業做的不好，問為什麽，都說西方的方式不能用；外企來中國做不好，就說這是中國國情造成的。每當我在企業調研中聽到這樣的理由，就拿這些龍頭企業來說吧，因為他們找到了自己基於國情的管理方法，尊重西方管理科學。
龍頭企業的管理實踐解決了理論引進中的壹些難題。中國的管理理念重在人，重在等級；這種管理偏向於人的作用和人的價值實現，較少偏向於制度效應和規章管理。西方管理側重於規範管理、制度管理和規則管理，即在管理上，特別註重建立規章制度，嚴格遵循規則，追求制度效益，從而實現有序有效的管理。
龍頭企業試圖在中西之間尋找平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為本，但是龍頭企業明顯發現中國的人不夠專業，於是把“以人為本”改成“以執行為本”。人力資源方面，早期強調職能分工，但導致部門不配合，形成部門墻，導致龍頭企業在實踐中轉向“流程化”。在中國強調“人與人和諧”的文化氛圍背景下，我們關註這些龍頭企業的管理規律。這些“法”突出了“移情法”的管理模式在企業表達和執行中的應用，華為的基本法自然成為我們探索的重點。
3.外部力量:渠道驅動
龍頭企業在品牌力不夠的情況下，如何找到自己的成長之路？基於自己的實踐，在渠道的驅動下，他們解決了這個問題。因為研究他們，我寫了很多營銷方面的書，以至於很多人認為我是做營銷研究的。我和這些企業在壹起的時候，發現他們真的是實事求是，找到自己的路才解決了營銷問題——渠道驅動，而不是品牌驅動。我當時說過壹句話，中國企業的品牌建設是壹種能力，不是夢想。打造品牌不能光喊口號，壹定要確定這個能力，就是先從銷售端做起。
4.發展戰略:利益共同體
龍頭企業會在戰略上形成利益共同體。利益共同體的形成在企業的戰略發展中起著特別重要的作用，它包括兩種利益的共享關系:
【如果！支持列表] [Endif]基於企業自身價值鏈的價值鏈中的利益共享:這包括企業及其內部員工、股東、價值鏈上遊的供應商、下遊的客戶等等。
【如果！支持列表] [Endif]價值鏈外的利益:包括與政府的利益共享和社會的支持；還包括與競爭對手結盟或分享其他利益。
“利益共同體”成員的利益越緊密，合作就越有可能成功。每壹個企業，在同樣的環境下，越是接近自己喜歡被對待的其他方式，利益共同體的實現可能就越大。在實踐中，龍頭企業非常關註與政府和利益相關者的合作。他們將建立壹個包括員工、上遊和下遊供應商在內的良好的利益共同體。
創建，重新創建:
產業先鋒可持續發展的四種能力
以上四個關鍵要素使企業處於領先地位，但還不夠。他們之所以領先，是因為獲得了自己管理的內功，但他們持續領先的原因是什麽？我繼續深入學習，發現他們形成了四種真正的能力:企業文化的能力、核心競爭力的能力、快速反應的能力、長期使命的能力。
1.企業文化
龍頭企業找到了自己的文化之路，這種文化之路來源於企業管理層和企業所推崇和執行的管理風格。這是我花很長時間研究企業文化的根本動力。知道了這壹點，就能知道我國企業的問題出在哪裏。比如我去很多企業調研，他們說我們的文化是老板文化，說明企業還沒有過創業階段。壹個企業還是用老板來代表企業文化，肯定是在起步階段。
企業文化是壹個企業的核心靈魂，也是壹個企業的本質特征，它是基於企業家所推崇和實施的管理模式所產生的團隊績效。其三個起源因素是社會、經濟和文化發展(定性)、高層管理者自身(定位)和管理層實施的管理方法(定量)。優秀的企業文化壹定是從初始階段到規則，從規則到績效，從績效到創新的過渡，最後有壹個長期的導向。可以表示為:
人事制度-人本管理-人本管理模式-企業管理模式-核心價值觀-企業文化
企業老板不守規矩，企業就沒有文化建設，因為老板經常違規，破壞文化。被調查的公司問我怎麽認為壹個老板是好老板。其實很簡單。看他要求員工穿工作服的時候有沒有穿工作服。如果沒有，證明這個企業的文化是有問題的。
因此，企業文化形成的核心是認同和分享。沒有認同的文化沒有價值，認同的關鍵是員工、客戶和社會的參與和分享。我們認為企業文化管理是管理的最高境界，壹切物質和成果都是在文化的引導、推動、滲透和熏陶下出現的。
2.核心競爭力
核心競爭力來源於企業推崇的管理模式和客戶需要的價值，是壹種整合力。它是企業組織中的集體知識。
學習)，企業的核心競爭力具有三個基本特征:它提供了進入多元化市場的潛力；應在最終產品中對客戶重視的價值做出關鍵貢獻；應該是競爭對手無法模仿的能力。
企業如何打造核心競爭力？也就是說，企業要在內部管理模式和市場戰略之間形成合力，使之物化為實現顧客所需價值、贏得市場的產品或服務。這是企業非常重要的能力。
3.快速響應
快速反應能力來自渠道驅動和利益共同體。成功的快速響應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握客戶所需的價值，低成本、高速度地滿足市場需求和客戶所需的服務水平。
企業如何與整個價值鏈的共享，與市場和客戶的需求形成快速反應？在以顧客需求為基礎的競爭驅動下，企業可能會出現三種反應:初戰速決、業務提升、建立合作夥伴、突破企業重組形成戰略聯盟。反應的源頭是企業利益共同體的合作。
4.願景使命
長遠的使命來自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，在長期使命中保證了穩定的“商業理由”。盡管他們的商業戰略和實際活動，他們總是適應不斷變化的外部世界。我們把企業在壹定時期內各種因素共同作用下的“長期使命”比作指導企業行動和力量的燈塔，是企業發展過程中引導正確方向的重要因素。
這種在不斷發展的過程中能夠保持和保證企業最終願景實現的動力，就是壹些公司成為精英企業的原因。他們能夠及時地改造自己，讓後代有壹個明確的方向，保持優秀的長期效益。
在我們看來，經營宗旨是繪制企業長期使命的基礎，它定義了壹個組織經久不衰的特征——這種特征是組織穩定的標誌，它超越了產品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某壹時期的企業領導者。
這種難得的“維持”與“變革”之間的協調能力，與企業構建長期使命的能力密切相關。願景使命在應該保留什麽樣的業務內容、如何發展未來前景等方面為人們提供指導，使企業有壹個非常強烈和雄心勃勃的追求，不斷進步。
這四種能力建設成功後，企業就可以獲得領先地位。以上是我第壹個十年(1992-2002)的研究結論。2003年，我去壹家企業驗證了這個結論，然後在2004年出版了這本書《通往領導之路》。
領先，再領先:
企業持續領導力的五大品質
我30年的跟蹤研究進入第二個十年後，與前壹個十年最大的不同是，我們進入了壹個不確定的時代。從2002年到2012，這個時代有很多挑戰和變化，讓我們關註了很多問題，比如:
如何理解環境和市場？
影響企業成長的真正原因是什麽？
如何理解趨勢？
如何理解機遇？
如何獲得成長的能力？
最根本的問題是:如何理解變化？當妳不能理解變革的問題時，就沒有辦法理解今天的企業為什麽會采用各種經營方式。
這個持續研究的過程非常具有挑戰性。2002-2065 438+02這十年，我關註的五家公司整體表現不錯，但是研究對照組的公司，無論是國內的還是國外的，很多都被淘汰了。比如諾基亞從世界領先企業的榜樣淪落到被收購的地步，戴爾也從行業先鋒退出第壹陣營。壹些新興企業開始出現，比如阿裏巴巴、騰訊、百度。我深感環境變化對企業的挑戰和影響比我們想象的要大得多。
我在這些公司的時候，感覺商學院還是太穩定了。所謂躲在小樓裏成壹統，在商學院裏，妳會覺得世界沒有變。我們習慣於使用非常古老的觀念，使用我們所知道的語言，並且認為有些事情很可能是相同的。但是，事實上，壹切都在改變。這十年對我的影響很大。深深感受到了企業的焦慮、問題和困難。在我研究的五家企業中，有壹家企業實際上陷入了低谷，甚至虧損。這讓我很緊張，我就盯緊了，然後他們就出來了。原因是什麽？
在上述四個關鍵要素和成長能力的基礎上，這五個企業還具備五種品質，即:顧客至上、競爭學習、全員創新、讓失敗有價值、自我驅動。這使他們能夠保持領先。
1.海爾:顧客至上，市場導向。
在此期間，海爾針對互聯網進行了全方位的轉型，引起了國際上的極大關註，使其在這十年中成功問世。我曾經和張瑞敏老師聊過，真的很感動，因為修行人的努力已經超過了學者的艱辛。期間，他努力調整這個企業，將壹個非常大的制造企業轉型為面向互聯網的柔性管理。海爾“壹人壹人壹人”的模式確實在很多層面上影響了管理研究和市場。與海爾形成鮮明對比的是，諾基亞的轉型非常緩慢。
2.華為:危機感
壹個領先的企業必須有強烈的危機意識，他必須具有自我挑戰和自我更新的素質。華為在這方面給了我很大的啟示。華為的文化特色是自我批判，從而保持組織和文化的驅動力，尤其是對高層管理者。這是推動華為構建全球競爭優勢的重要因素。它的自我批判、自我更新、自我努力超過了很多企業。現在有很多學者在研究，也形成了很多數據。
3.TCL:讓失敗有價值
遭遇最大挑戰和虧損的是TCL。從2004年開始，TCL開始國際化。2005年，它遇到了有史以來最大的挑戰。到了2006年，TCL已經跌入非常低的低谷，開始虧損。我在2006年去過這個企業，討論如何復興。當時TCL文化轉型的手段是“三化兩植壹化”。從中層開始培養精英，內部“雄鷹重生”系列項目全面展開，聚焦核心業務，提升核心競爭力，最終重獲新生。讓失敗變得更有價值，因為失敗是發展中常見的事情，關鍵在於能夠正視失敗，用冷靜的分析去反思和總結。
4.聯想:合作與學習
從2002年到2012年，聯想有著堅定的成長意誌。以全球視野、系統思維、國際化人才，整合全球市場和資源，與眾多國際品牌合作，進行並購。國際化受挫後，主動快速調整策略，回歸正軌。然後不斷學習，競爭，成長。
5.寶鋼:全員創新。
我在選擇公司的時候，考慮的是不同的所有制，上市，不上市等維度。寶鋼入選國企。第二個十年期間，寶鋼換了領導，我很擔心會發生什麽。結果我發現了壹個值得認真研究的東西:國企更替的時候，穩定性保持的很好。寶鋼面對鋼鐵行業的行業危機，通過轉型實現可持續發展。他們的“職工經濟技術創新群”、“金蘋果計劃”、“藍領創新”等全員創新，進壹步提升了寶鋼在世界500強企業中的地位。
這是這些企業在壹個不確定的時代的第二個十年中能夠保持領先的五個最重要的品質。巧的是，我遇到了另壹個很有意思的邀請。在2014決定出版這本書的前壹年，我接受了新希望的邀請，再次回到企業進行交易，帶領這家企業實現不確定時代的轉型。可以說是企業第壹次直接作為驗證理論。2014，本書第二版順利發布。
管理整體主義和七項原則
在這個研究過程中，我壹直希望能和大家達成共識——要有理論的說服力，理論要能指導實踐；我們必須尊重實踐，真正尊重實踐。對理論的自信和對實踐的尊重，給了我很大的支持和幫助，這是我在經歷了25年這麽長跨度的研究後的壹個重要認知。理論研究是非常有價值和意義的。只要我們認真做，我也投入過兩次實踐，角色認知上還是老師。
2012到2022，第三個十年我想做的是繼續關心龍頭企業是否能壹直保持行業先鋒的競爭力。
環境發生了根本性的變化。數字化生存帶來的挑戰，知識驅動帶來的變革，都是前所未有的變化。企業績效的影響因素已經從內部轉向外部，創新成為根本要求。我們遇到的挑戰更大，因為組織績效的內容變了，管理效率的來源變了，企業發展的方式變了，最重要的是消費者變了。
消費者是影響企業管理的最重要因素，這是當今企業管理和研究的最大變化和挑戰。聯想面臨挑戰。前段時間柳傳誌先生傳播他的觀點，引發了消費者的強烈反應。華為、阿裏巴巴和騰訊正面臨實現全球領先的挑戰。螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、玉柔科技等新興企業以更快的速度壹批批湧現。
這壹切都讓我們不得不做壹些基礎性的研究。從進入管理研究領域到今天，我覺得需要做壹些理論上的歸納。中國本土企業所做的這些努力都給了管理層壹個很好的機會。因為我們今天站在壹個特殊的時間點，數據、協作、智能等各種元素碰撞在壹起，會重構業務系統的結構。互聯網技術使中國企業和世界企業處於同壹起跑線上，彎道超車不再是事實。中國企業開始進入世界視野。在2065438+2007年4月彭博公布的市值排名中，騰訊以3254億美元位列第九。我們相信中國會出現世界級的企業，因為中國企業開始改變世界。壹些中國企業以自己的品牌出現在終端消費者的腦海中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。
根據對5家企業20多年的持續跟蹤研究，沿著內在邏輯，我決定遵循壹個研究方向，即組織效率從何而來？
在管理理論從“分離”到“結合”的演變過程中，壹個很重要的問題是，怎樣才能獲得更大的系統效應？以前都說分工是提高勞動效率，分權是提高組織效率，利潤分享是提高人的效率，於是科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論應運而生。我們今天需要的效率，不僅僅來自於勞動效率、組織效率、人的效率，還來自於更大的系統效率。系統效率影響整個組織的效率。我的誌向是將20多年觀察所得的理論壹壹貢獻出來。當前的貢獻之壹是“管理整體主義”，它包括七個原則:
原則1:(信仰)經營者的信仰是創造客戶價值。
原則二:(邊界)客戶組織到哪裏，邊界就在哪裏。
原則三:(價值)成本是整個價值的壹部分，本質上是壹種價值犧牲。
原則四:(管理)人與組織是壹體的，管理的核心是激活人。
原則5:控制不確定性成為組織管理的核心。
原則6:從個人價值到集體智慧。
原則七:(效率)效率來源於協作而非分工，組織管理從“分”變“合”
在今天的管理中，需要回答的是整體的問題，不是分工或者內部的問題，而是外部的問題。整體看這些問題，我們不是壹個“分”的概念，而是壹個“合”的概念。
我記得讀過亨利·明茨伯格的《經理不是MBA》壹書，其中壹段話給我留下了深刻印象。他在書中寫道:“有壹個古老的笑話說，MBA這個詞代表通過分析進行管理，但這根本不是壹個笑話。”我很同意明茨伯格的觀點。
把七大原則作為壹個整體來看，組織內部要明確的是信念、邊界、價值、管理、組織、人、效率，這樣才能達到組織外部要達到的結果。由內而外，如果我們願意整體去做，其實可以得到這樣的結果。
在和許總裁宣傳中國管理模式傑出獎的過程中，有人問我，有沒有中國管理模式？我的回答是，如果研究對象是中國企業，有壹個中國管理模式，但是當管理模式被世界所用的時候，就不需要強調中國這個詞了。希望大家共同努力，在整個中國的管理實踐中，釋放壹些內在的規律。我們做理論研究的同事可以為中國企業進步的內在因素做出貢獻，讓更多的人知道內在規律是可以利用的。希望這能幫助到更多的企業，所以我也在努力慢慢做，然後推動更多的人去做。
NPC，感謝妳舉辦這樣壹個全球論壇來討論中國的管理模式。正如托馬斯·愛迪生所說:如果每個人都能真正做到力所能及，結果會讓我們自己震驚。謝謝大家！
(文字整理/編輯？張)
理論自信，尊重實踐，東富龍成立25周年，是什麽支撐了東富龍25年的快速發展？什麽能在未來繼續引領東富龍的進步？我覺得理論有啟發性，有預見性，有總結性！
高偉，人力資源部
2018年7月7日星期六