美國參謀長聯席會議
參謀長聯席會議與陸軍部、海軍部和空軍部同屬美國國防部辦事機構，是國防部最重要的壹個機構，接受總統和國防部長的雙重領導。由於美國總統和國防部長均屬於文職官員，參謀長聯席會議主席就成為美國武裝力量的最高軍事長官。
美國參謀長聯席會議（Joint Chiefs of Staff）是分布在美國各軍事力量主要兵種的首長小組。其機構與英聯邦國家的參謀長委員會相類似，主要職能是兵種的協調和進行合作參謀。
1、產生的歷史背景
由於在內戰之後美國軍事的不斷增強，使陸軍和海軍之間的聯合軍事行動變得急劇困難。陸軍和海軍的聯合行動無論在計劃或執行時都不受支持，並導致美西戰爭中的加勒比海戰役時發生分歧以至發生阻礙。
陸軍和海軍聯合委員會在1903年由羅斯福建立，由軍隊首長、總參謀長和海軍總務委員會及陸軍總參謀團構成。“智囊團”的聯合委員會起到了制定聯合作戰計劃以及解決軍種間的沖突作用。
不幸的是，聯合委員會幾乎沒有什麽作為，因為其綱領規定無權執行其決策。聯合委員會也很少能提出自己的意見，而是在陸軍或海軍的秘書處提出問題後進行有限的評論。其結果是聯合委員會對美國參加壹戰幾乎沒有貢獻。
壹戰後，1919年時兩軍秘書處同意重組聯合委員會。此時，聯合委員會的成員包括正副參謀長、陸海軍作戰計劃制定者。在聯合委員會之下由聯合計劃委員會為其效力。有了新的成員，聯合委員會開始主動提供建議。但是聯合委員會仍沒有法定權力執行其決策。
1942年, 美國總統羅斯福和英國首相丘吉爾組建了“聯合參謀長團”（Combined Chiefs of Staff），珍珠港事件使美國參與了二戰。聯合參謀長團成為美國和英聯邦國家的最高軍事決策機構。盡管英國已經有參謀長委員會，但美國還是沒有像聯合參謀長團這樣職能的機構。
雖然聯合委員會存在，但與聯合參謀長團相比其權力和作用都不及。盡管1935年的出版物給盟軍在二戰中的聯合行動提出了建議，聯合委員會在二戰中依然沒有什麽大作為。二戰結束後，聯合委員會在1947年宣布解散。
為了滿足協調工作的需要和提供參謀合作，海軍上將威廉·丹尼爾·萊希提出了“統壹最高指揮部”——實際上就是參謀長聯席會議的概念。在1942年7月29日，萊希上將成為參謀長聯席會議主席，並組織了班底人員。
1986年高華德-尼古拉斯法案改組了軍隊，參謀長聯席會議沒有權力對美國的軍隊下達命令。總統通過國防部對指揮官們下達命令，可以完全繞開參謀長聯席會議。
現在，他們的首要職責是確保人事的準備，政策，規劃和培訓為各自的軍隊服務和作戰指揮官利用，參謀長聯席會議也為美國總統和國防部長提供軍事建議。另外，參謀長聯席會議主席還是美國總統和國防部長的首席軍事顧問。作為如此重要的咨詢顧問，除了包括美國總統和其他非參謀長聯席會議的官員組成的國家安全委員會之外，參謀長聯席會議成了制定軍事政策的第二要職。
2、主席職責
參謀長聯席會議主席是法定的美軍最高級軍官和美國總統的最重要的軍事顧問。他負責參謀長聯席會議的協調，包括主席、副主席、陸軍參謀總長、空軍參謀總長、海軍作戰部長和海軍陸戰隊總指揮。參謀長聯席會議在五角大樓有自己的辦公室，主席地位雖高於各軍種的首長，但卻沒有越俎代庖的權力，所有的軍隊指揮官直接聽從國防部的命令。
1942年7月20日，海軍五星上將威廉·丹尼爾成為陸軍和海軍的參謀總長，（1942年7月20日至1949年5月21日）。事實上並不是參謀長聯席會議的主席。萊希的職務是參謀長聯席會議職務的前身。這項職務由奧馬爾·布拉德利（Omar Bradley）在1949年正式擔任。
3、高級軍事顧問職責
威廉·蓋尼（William J. Gainey）在2005年10月1日被選為首屆參謀長聯席會議的高級軍事顧問。這是壹個新設立的職位，向主席提供聯合軍事環境下入伍人員的詳情。
高級軍事顧問壹職目前空缺。高級軍事顧問對於參謀長聯席會議主席來說，是提供有關聯合軍事的壹體化、實施和發展建議的顧問。此外，高級軍事顧問幫助開展士兵中有關聯合軍事教育，提高利用士兵聯合作戰能力，並執行主席的職責的指示。
02
華為公司的片聯組織
2011年到2013年，是華為從單個航母戰鬥群走向運營商BG、消費者BG和企業BG三個航母戰鬥群的過程，從集結出海到南征北戰，期間經歷了壹次編隊小調整的過程，特別是企業BG。同時2010年成立的片區聯席會議機制及其在2013年的重新定位與航母群形成相對平衡發揮了重要作用。
這在後來的2014年8月，任正非在子公司董事賦能研討會上的講話有很明確的闡述，他說：“公司通過這麽多年的摸索，基本上達成了壹個條條運作和塊塊運作的平衡。片聯代表的是塊塊運作的管理，各個業務部門尤其各BG代表了條條運作的管理，兩方在業務經營層面達成了壹定的平衡。”這裏所說的塊塊運作和條條運作對於讀者可能不太好理解，我以大家比較熟悉的中國政府機關的壹些部門做個類比可能會有助於理解。
大家知道每個省都有公安廳、財政廳等職能部門，這些職能部門向上隸屬於公安部、財政部管轄，向下還管理市級公安局、財政局等部門，這就是所謂的條條運作；而各省又都有省委省政府對各職能部門進行統壹管理，這就是塊塊管理。這個類比不算非常準確，但也是差不多的意思。
為什麽會有這樣的變化和調整，需要從2011年開始的幾年市場形勢變化來看看主要矛盾產生了什麽樣的變化。
1、片聯組織的誕生
片聯正式誕生於2010年，借鑒了美軍參謀長聯席會議的運作方式，其目的是適應現代化綜合戰爭的需要。二戰期間的戰爭已不是單兵種作戰了，之後就更需要各兵種的協調作戰，戰爭壹線指揮官具有使用各兵種的權力，但卻沒有調配各兵種資源的權力，這樣就需要壹個組織從戰略層面進行各兵種的排兵布陣。打哪裏、需要什麽兵力去打等問題就是這樣壹個組織的戰略規劃。
到2011年，華為在全球市場的項目，特別是大項目已經發展到了比較復雜的階段，從產品上看經常需要無線、核心網、傳輸等多產品協作，從區域看，經常需要協調大T總部跨越多國運作。這種情況下，越來越需要壹個組織從全球視野來進行資源協調和戰略布局等，片聯就在這種背景下誕生。
在2010年市場大會上，任正非說：“片區聯席會議要站在全球市場的高度來看待戰略，要具有壹個跨國公司正確的心態；合縱連橫的目標，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。攻無不克、戰無不勝，那是基層的目標行為。在需要勝利時，要勝利；在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。聯席會議穿透了全球各地區部，有利於資源的合理配置，有利於推動市場的全面發展。”實事求是的說，這是壹個非常高的要求，特別是：“在不需要勝利時，要敢於戰略放棄，這是聯席會議的最高決策。”
做這樣的決策壹方面需要巨大的勇氣，另壹方面也和片聯到底應該承擔什麽樣的考核指標有很大關系。因為從公司流程角度看，片聯是在流程外並聯於流程運作，要激活流程的流動。
壹線作戰流程不能用生產線那般機械嚴格的流程來管理，市場形勢瞬息萬變，就如解放戰爭中打到膠著狀態時壹樣，很大程度上要靠壹線作戰團體的具體表現來決定局部戰役的勝敗。在這種狀態下，戰略指揮部要做出的決策有可能就是暫時放棄某個陣地，或者迅速重新排兵布陣，可以想象這時候決策人所承擔的壓力是巨大的。
2、片聯組織的運作
”片聯先前是感覺定位不清楚，想找到壹個完美的文件，遲遲不啟動，行動太慢。片聯主管幹部的循環流動，是個新生事物，任何人都無法準確的規劃清楚，因此，邊走邊看，邊幹邊完善。它不是壹級串聯組織，亂壹些不影響公司的流程運行；它在流程外，並聯於流程運作，激活流程的流動。我這個人從來不追求完美，先存在，後完美！“這是任正非在2013年7月19日區域總裁會議上的講話。
正因為這樣的難度，所以片聯在剛開始運作的幾年還是相對混亂的，同時隨著三個航母群的逐漸穩定成型，片聯的運作也逐漸開始調整。
調整之壹是成立了各級合同決策團隊，根據項目的規模和戰略意義分成了地區部級、BG級和公司級。在沒有這個決策團隊之前，片聯因為其本身具備壹定的區域屬性，所以很難真正做到在不需要勝利的時候戰略放棄，而合同決策團隊成立後，則是把包括片聯在內的BG、產品線和財經等條條管理領域的責任人納入進來後，進行綜合決策，這樣就平衡了原來壓在片聯身上過重的負擔，也使決策更加全面與合理。
有了這個調整的基礎，片聯更加聚焦於幹部資源的循環流動則是調整之二。我們先來看看當時的主要背景，前面的解讀中多次提到了任總在管理方面學習了現代美軍作戰思想，重裝旅就是其中之壹，其要點就是蜂群戰術，即各業務要集中壹批尖子，隨時像蜂群壹樣，壹窩蜂的對重要項目實施支持。這些尖子可以是物理式集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環、橫向循環，以促使各方面作戰能力的提升。
然而各業務部門就像各兵種壹樣，在沒有統壹協調的時候，肯定都是要專註加強自身的力量，忽略對其他業務部門的支撐，這是天性使然無可厚非。
重裝旅初建時就是這種狀態，任正非在2013年的壹次座談中說：“丁耘說他的技術重裝旅百分之六十幾是由13級、14級員工組成的，而且百分之五十幾沒有海外經歷，坦克坦克不會開，沖鋒槍沖鋒槍打不準，技術不行，然後還不會講話，嘴巴也張不開。他若能把解決方案給妳講明白了，妳去對客戶講也好，他沒有經驗，這種重裝旅有什麽用呢？所以我們要把基層有成功實踐經驗的人，置換回來。”
可見，重裝旅在初期根本沒有達到期望的要求，完全沒有和前方作戰組織形成可以匹配的平衡。因此，2013年任正非在片聯開工會上說：“片聯要擔負起歷史的重任，加強幹部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才流動不了的壹個原因就是地方主義，部門利益的阻擾。”
同時，2013年之前，三個BG運作還不是很清晰，特別是企業BG。這段時間內，片聯其實是運營商BG的片聯。而隨著三個BG運作清晰後，片聯也隨之調整為三個BG的片聯，某種意義上也是對BG這種運作方式的制衡。
如果沒有片聯運作的存在，三個BG的運作很容易陷入到傳統事業部運作的顯著弊端中，特別是因為各事業部獨立核算、獨自市場運作，而形成的內耗加大、重復建設等效率降低問題。
這個問題在地區部的危害更大，如果解決的不好，華為品牌的合力效果將大打折扣。這種情況下，片聯被賦予的最重要責權是幹部的選拔權、彈劾權、監督權和任命權，傳統的人力資源部門則是這壹工作的具體執行部門。
比如區域的企業BG和消費者BG的壹把手的任命是公司級幹部任命文件，其幹部考察建議權的實施主體就是在片聯，而不是單獨由各BG任命。而BG在地區部主管以下的崗位，比如產品行銷主管則由各BG自己任命。這樣的方式至少解決了壹個重大問題，就是各BG在地區部主管這樣層面的高級幹部不會是在自己體系內封閉運作，而是有了跨體系、跨區域流動的平衡機制。
這三個調整之後，任正非對於片聯寄予了更高期望，因為片聯誕生之初還是具有很強的區域屬性，而區域組織卻越來越復雜，需要片聯具有更強的平衡協調能力。公司EMT辦公會議在2013年達成***識，即：“片聯更重要的是幹部資格的管理，先只管市場部分，然後是全公司的幹部資格管理，因此片聯是公司的總幹部部。
片聯應該是具有全面性的，當他屁股坐在區域的時候，腦袋就是區域的。多年來，我壹直想讓他成為中央特派員的角色，就是希望他千萬不要把屁股坐在市場上。要有壹個權威機構來協調和管理幹部。人力資源現在是壹個執行的職能責任，不具備專門選幹部的職能。”
也就是說，任正非期望片聯承擔的不僅僅是銷售體系、產品體系，將來研發、財務、行政等體系的幹部循環流動也要是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規則部，規則要確定。片聯相當於總幹部部，需要靈活考察和使用幹部。條狀管理和塊狀管理的制衡進壹步得到發展。
3、片聯的人選
“片聯的人都是老資格，絕大多數做過地區部總裁。什麽叫老資格？就是有威望。相信現在二十幾歲的小毛孩，有比我們這些老頭聰明的，我們為什麽不選最聰明的小毛孩到片聯來當頭呢？他當不了。技術沒生命，妳聰明就能玩；但是人這個東西，妳聰明也玩不起來，還得要有資歷、有經驗。”
“片聯”組織是華為的壹種人員整合機制、內部人才流動機制。它是代表公司協調和監督權力以及幹部管理的特派員機構。華為的片聯組織要求，其成員必須具有資歷、經驗、威望的華為資深管理層。這是華為探索的壹項管理創新，其主要出發點可以理解為通過壹個相對獨立的機構推進人才發現和選拔，以人才發現和選拔的方式拉動人才成長。
03
從片聯組織到總幹部部
任正非曾在2014年11月6日華為四季度區域總裁會議上提到：“片聯應該是全公司的總幹部部，不僅是銷售體系、產品體系、將來研發、財務、行政等體系的幹部循環流動也都是片聯管。”
在2018年7月份總裁辦的郵件中，任正非提出，將人力資源部管人的權限拿出來，成立總幹部部。並指出存在的三方面問題：
1、人力資源管理過度，幹部部來自業務壹線人員較少，對業務的具體運作、變化的戰略洞察知之甚少。指出未來人力資源管理要進行結構性調整，把決策權、管理權、執行權分開。指出，現在管理的問題是對0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷不夠準確。如何優化，如何使機關從管控型走向服務支持型是改革的壹個問題。
分層分級、按部就班的管理，會滋生官僚主義，關鍵問題得不到重視和解決。
我從壹個點出發激活政策面，政策的優化壹定要深入基層，主動到壹線調研，了解政策的實際執行效果和存在的問題，不斷優化和滾動變化。不能大批判、大變革、亂了陣腳。
未來人力資源總的體系整體定位是找英雄、找領袖、鼓勵員工沖鋒。管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部。主管重要的是管幹部，管幹部能做出主要貢獻，能作戰、會管理、不是找“內衣模特”。如果妳都不會識別、認識幹部，怎麽能做得成功呢？
我主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，幹部部管人。
2、人力資源體系要認認真真把規則管好，交給幹部部體系去應用，各級幹部部是業務領導的助手，要貼近業務，把人管好。人力資源體系包括向下延伸到壹定層級的部分專業化組織，對於規則的制定建議負責、對於規則的執行予以監督，並輔助相應的幹部部更好地將規則應用在實際管理中。
人力資源部所擁有的權力是規則的草擬權力，而規則是由董事會決策的，但董事會可以授權壹些權利。
今年要提拔大概2000個小火車頭，每個業務的大拿就是不火車頭，要在壹、兩年內逐步涵蓋所有崗位。小火頭職級調整了，明年我們就要對各種做出各自應有貢獻的壹些重要的崗位、角色進行梳理。這樣不斷梳理，最後就把落後的人分離出來了。
人力資源部若不把這些結構性問題理出來 ，只會越管越細，越管越嚴，卻管出了壹批乖孩子。
過去簡單地強調結果導向，也阻礙了員工專業能力的強化。不重視專業能力的切實提升，我們勞動質量和能力壹直都在下降，往往壹大批人哄擁而上，卻做不成事情，現在公司裏的南郭先生還是有壹少部分的。
幹部提級還要看他有無持續貢獻能力，他的能力沒有跟上來，那獎金是不能少的，但反映任職能力的個人職級暫時不能給他。要從數據統計和方法中找到考核基線，確定完基線後，我們就會發布壹個白皮書，壹國壹制、壹品壹策就出來了。
總幹部部是公司整個幹部管理的COE。要把幹部、專家、職員全部納入進來，面向不同業務和對象進行政策適用的差異化匹配。人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；幹部部體系就是管理水裏的船和人，讓船及人在河道內的主航道裏跑，追逐百舸爭流，沖擊上甘嶺。
總幹部部要對各部門、區域的關鍵幹部與人才拿出評估意見，幫助公司培養關鍵幹部與人才梯隊建設，協調關鍵幹部與人才流動，讓公司整個幹部與人才盤子靈活運作起來。
總幹部部要分層分級去授權，使用部門有提名權，上壹級部門有審批權，這就是兩級審結，少數情況可以有三級。人力資源部還要管理考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作；負責好公司專業的人力資源支撐服務。
總幹部部要重點管好後備幹部的選拔、培養、考核、彈劾。做好幹部與人才的資格認證管理。
3、人力資源體系要從權力中心變成服務支持中心。我們要把權力分開，業務領導直接管幹部與人才，不再兩張皮運作，人力資源體系和幹部部體系都是支撐機構不是權力機構。從權力中心變為服務中心。