從上世紀房產中介誕生，到互聯網“侵入”這壹傳統行當，房產經紀行業在經歷野蠻生長時代後，已逐步顯現出規範化與現代化的色彩。
11月26日，鏈家發布規範房產經紀服務的15條“綠金服務標準”，涵蓋帶看、房源信息、業主服務、服務承諾等多個觸點，對房產經紀行業的品質服務進行全新定義，也為經紀人開展客戶服務提供了方向性指引。
作為行業A隊選手，鏈家在近20年時間裏，都在圍繞價值觀做加法，推動服務品質升級。從率先提出“透明交易，簽三方約，不吃差價”，到真房源行動、安心服務承諾，鏈家壹直在通過倒逼自身變革，引領行業擺脫無序狀態。
當下，房地產市場已經成為“慢生意”，服務品質將是經紀品牌脫穎而出的核心競爭力。“綠金服務標準”的提出，不僅是鏈家自我升級的最新行動，還有望縮小行業服務方差，最終適應並推動住房消費升級。
房產經紀服務的標準構建
簽完合同才發現房子被抵押、房齡與宣傳不符、中介當“甩手掌櫃”……壹直以來，涉房屋買賣居間合同糾紛頻發，部分房產經紀公司更是在提供居間服務的過程中存在不規範、甚至違法違規等行為。
隨著我國居民消費質量逐步提高，住房消費領域也正從“有的住”向“住的好”過渡。新階段、新形勢下，傳統房產經紀行業服務水平方差較大、良莠不齊的現狀愈發凸顯，徹底優化變革已迫在眉睫。
意識到行業服務標準“缺位”的現狀，鏈家基於多年的經驗和客戶洞察，並結合內部管理要求，提煉出15條“綠金服務標準”，以期讓客戶感知到房產經紀服務的價值，打破行業無規無序的“枷鎖”。
具體而言，“綠金服務標準”覆蓋客戶服務的多個方面，既包括客戶溝通和儀容儀表相關的職業形象，也囊括線上響應、客戶帶看、業主維護、服務承諾、簽後服務、斡旋談判、客訴處理等核心服務觸點。
更引人註目的是，新標準中要求經紀人保持中性市場觀，並為社區居民提供力所能及的服務。長期以來， 社會 對房產經紀人的認知停留在銷售層面，傳統銷售型經紀人“重溝通技巧，話術至上，短期利己思維”，而在中性市場觀指引下，鏈家正推動經紀人向專業的顧問型角色轉變。
從“銷售型經紀人”到“顧問型經紀人”，兩者的根本差異在哪裏？在鏈家COO王擁群看來，職業顧問要有房產交易的專業知識，有效匹配房源與客戶需求，及時披露風險，同時與其他經紀人合作，幫助客戶成交。簡言之，中性市場觀、利他之心、客戶思維，是職業型顧問和銷售的本質區別。
標準只是方向指引，如何落地更顯關鍵，也更考驗著鏈家的組織執行力。鏈家COO王擁群表示，“接下來，我們會對綠金服務標準進行拆解細化，讓經紀人在日常作業中得以遵循，同時通過神秘客抽查等方式，確保標準真正落地。”
鏈家為什麽走在前列？
當下因虛假宣傳承諾、不及時提醒交易及合同風險、簽約前後服務不壹致等亂象，“房產中介的服務值不值”已成為公眾討論話題。行業標準和規範的缺失，令消費者體驗不佳，已走到不得不變的時刻。
此時，鏈家推出服務新標準，正應市場需求。那麽，為什麽又是鏈家率先“出手”？正如王擁群所言，人是房產經紀行業的核心競爭力，而鏈家擁有完善的培訓體系，且經紀人基礎素質高於行業整體水平。
自2018年啟動品質升級計劃以來，鏈家圍繞服務者品質、門店品質和服務品質不斷叠代。其中，人才升級是鏈家品質升級的核心支點。2020年，全國鏈家的統招本科生占比已高達44.4%。
為提高對高學歷人才的吸引力，鏈家在17個城市結構性上調新人底薪，增幅在10%~55%，最高的城市達8000元。同時，在多個城市全面升級新人培訓體系，通過系統化培訓，給新人充分賦能，助力其快速成長。
11月12日，鏈家宣布在全國29城啟動“宇航行動”人才培養項目，要以內部競賽的形式從3.8萬名統招本科經紀人中選拔2000名儲備幹部，為優秀新人搭建快速成長通道，為組織發展培養新的生力軍。
盡管鏈家的人才結構，已是行業較優水平，但王擁群表示，如何降低新人流失率，仍存挑戰。為此，鏈家提出 “梧桐三式”方法論，通過提高新人的職業認同、職業體驗、職業信心，使其在鏈家獲得理想發展。
事實上， 給用戶提供高標準的服務，特別是房產經紀這種有著復雜交易流程，蘊含著分析判斷和決策模型搭建的行業，更需要需要大量的高素質人才；而有著較高人才儲備的鏈家（44%本科率），才有率先踐行新標準的底氣。
同時，鏈家在安心服務承諾等相關兜底保障上也不斷升級。截至2020年10月31日，全國鏈家累計賠付墊付133987筆，累計支付安心保障金已達22.57億元。在客訴解決方面，“30124客訴響應承諾”已基本達標，其中30分鐘響應率達99.51%，12小時處理率達99.51%，24小時完結率達95.48%；
“要成為老百姓認可、喜愛的國民品牌，鏈家的核心任務就是在人、店和服務上不斷提升品質。”王擁群說。在價值觀驅動下，鏈家已形成高效的組織執行力，以及底線管理能力，這為其落實“綠金15條”奠定了基礎。
行業因“規範化”再出發
實際上，放眼酒店管理、航司、物流等專註服務的行業，企業均都有相應的服務標準。譬如，麗思卡爾頓的十二條黃金準則、以阿聯酋航空為代表的客運飛行領域五星服務等，均體現出服務標準規範化的重要性。
“但在房產經紀行業，客戶和公司對什麽樣的經紀人是好的，沒有評判標準，導致每個經紀人的作業方式差異極大，不同城市間經紀人服務的方差也很大，客戶體驗並不好。”王擁群表示。
鏈家“綠金15條”的提出，便是行業趨向規範化的標誌性事件，有利於形成經紀人統壹的服務標準，帶領行業服務標準向酒店管理、航司等“服務沈澱悠久的行業”看齊，進而提升房產經紀行業的服務體驗。
不過，持續加大品質投入，會不會影響房產經紀公司的盈利能力？在這壹問題上，鏈家同樣沒有疑惑。比如在人才品質叠代投入上，王擁群認為：“人才是根本，高素質人才留下後，壹定會提升生產力，長期來看回報更多。”
鏈家把這壹邏輯概括為“鐵三角”模式，即通過好的服務品質，帶動效率提升，進壹步帶動規模增長。規模上去後，鏈家反過來可提供更優質的服務，人均效益更高，更有加大品質投入的底氣。
可以看到，鏈家已在品質、效率、規模三個維度上實現正循環。“我們壹直通過倒逼的方式實現鏈家品牌的價值。”王擁群稱，此次新標準的提出，是鏈家填補行業空缺，促使其走向規範化的又壹體現。
對消費者來說，新標準將為其提供參考和衡量標準，讓“好服務”可以被感知和定義；對經紀人而言，可倒逼其更主動積極地提升服務品質，提升整體服務水平，並帶動經紀人職業的價值回歸。
經歷近二十年 探索 後，鏈家再次走在行業前列。也只有“規範化”，才能讓房產經紀行業走得更長遠。
更多內容請下載21 財經 APP