精準營銷阿薩姆奶茶的成功案例:老樹開新花，情懷不搭調。
2015年整個飲料行業的情況不是特別理想。很多企業推陳出新力挽狂瀾，但效果並不顯著。壹款統壹的新阿薩姆奶茶慢慢出現在大家的視野中。這款小奶茶以其可愛的形象，以高端的價格進入市場。去年6月，它先後在北方、上海和廣州試水。
最近，筆者在超市看到了這種傳說中的萌物。看到實物後，我嘗試了壹下。我不由得想到，這款小奶茶上市半年了，壹直不溫不火。還是有壹些原因的。
產品定位:賣情懷難以吸引消費者共鳴
先說味道。統壹已於2009年6月推出含PET500ml的阿薩姆奶茶。2014年9月，阿薩姆奶茶正式更名為？統壹陽光藍阿薩姆奶茶？。500ml阿薩姆奶茶口味特殊，奶香濃郁，茶香濃郁，深受消費者喜愛，在市場上越來越受歡迎。這次這款小奶茶延續了阿薩姆的口味，基本沒變，味道和500ml瓶裝奶茶壹樣。
在產品定位上，阿薩姆的小奶茶主打情感牌，回憶童年的味道，還原奶茶最原始的味道，想讓消費者認同？阿薩姆小奶茶=簡單的牛奶+茶？。
很明顯，阿薩姆的小奶茶想賣情懷，但這種情懷已經老掉牙，毫無新意。現在很多產品都講究返璞歸真，回歸最純粹最簡單，但就奶茶品類而言，這種定位很難引起共鳴。像蒙牛純牛奶在這個方向上發展得比較好。小時候經常出現奶的產物。這樣的產品定位做牛奶相對容易，也更容易引起消費者的共鳴。
消費群體定位:跨度過大，群體定位不準確。
阿薩姆小奶茶的主流消費群體定位在18？30歲的年輕時尚群體在我看來，這個消費群體的跨度其實是比較大的。年齡在18左右的年輕人是誰？95後？也就是30歲左右的年輕人？85後？是的。？95後？年輕人和？85後？事實上，年輕人之間存在代溝，他們的消費觀也不同。
？95後？第壹代是具有鮮明自我意識的壹代。雖然它註重個性、娛樂和享受當下的快樂，但它比？85後？沖動消費和強烈的品牌意識。95後？認為價格和質量同等重要是明智的。經濟人？。
在消費方面，95後呢？會從價格、質量、外觀、實用性等多個維度考量壹款產品是否物有所值。雖然他們也很看重品牌，但他們心中的品牌越多，意味著商品的綜合評分壹定越高。？95後？對質量的認知是通過品牌和價格來完成的。95後？我們的消費就是理性消費。
總的來說，阿薩姆奶茶的價格、質量和外觀都有點不倫不類。實用性不如500ml阿薩姆奶茶，品牌個性不如小明同學。唯壹的亮點可能是包裝設計更可愛、文藝和清新，但真實的感覺真的很壹般。畢竟，它是由PET制成的。雖然有珠光效果，但拿在手裏質感很小，摸起來很不舒服。壹般來說，基本上沒有小奶茶？90後95後？需要個性和特別。如果這個包裹放在壹個25？在壹個30歲的年輕人手中，它總是顯得幼稚。
都是統壹新品，小明同學做的比較好，消費群體定位很明確，就是賣？90後？然後呢。95後？，從口味、價格、包裝設計、宣傳，都匹配了消費群體的定位。
因此，筆者認為單從包裝來看，小奶茶的兩款包裝分別為綠色和白色，整體風格清新文藝，具有溫馨氛圍，更適合文藝女青年和溫馨情侶。那麽對於15呢？25歲的年輕藝人做定位可能更好，他應該更多地關註女性和情侶。
價格定位:差異化不足，產品與價格不匹配。
阿薩姆小奶茶瓶容量為360ml，主流超市價格為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆奶茶的高端定位源於包裝和原料的高品質和高價值。產品的成分非常高端，有從澳大利亞進口的牛奶和從非洲進口的紅茶，還有從印度尼西亞進口的椰奶。從產品包裝的成分描述可以看出，它不含奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這款奶茶的目標人群是18？30歲的年輕人，對於這樣壹群年輕人來說，聽起來是不是很神秘？高嗎？進口原料似乎並不那麽重要，更不用說壹杯500毫升的阿薩姆奶茶已經在那裏了。
還有壹點很重要，奶茶壹直被認為是不健康的飲料。7元的高端價格是壹道難以跨越的坎。在超市和便利店，6？7元能買1？2盒牛奶或酸奶，在越來越健康的消費環境下，消費者很難花6？7塊錢去買了壹瓶360ml的奶茶。
畢竟奶茶是用來喝的。決定銷量的最重要因素是口味以及與之相匹配的其他因素。如果口味沒有差異，並且其他附加因素不是特別能夠支撐壹個高端價格，那麽它將不溫不火，無法上漲。
這種情況和農夫山泉的奶茶類似。當時推出的奶茶也有壹黑壹白兩種型號，價格也在6.5元/320ml。打著高端的旗號，許多消費者品嘗了它，但後來消費者發現產品無法匹配價格，他們最終被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位:投放偏多，宣傳力度弱。
阿薩姆的小奶茶已經上市幾個月了，但基本上沒有任何宣傳的痕跡，依靠《花生漫畫電影:史努比》制造聲勢的效果並不顯著。
宣傳力度不夠的原因是必然的，因為之前產品的定位很模糊，宣傳起來自然模糊，效果也不好。
產品強調回歸童年，回歸最簡單最純粹，但消費群體是18？對於30歲的年輕時尚群體來說，與營銷合作的電影是《花生漫畫電影:史努比》，而這些組合有許多矛盾。史努比的受眾更側重於小夥伴和家庭，哆啦a夢則不同，史努比基本上是非常動畫和兒童的東西，而在國內消費者心中，史努比的形象並不像哆啦a夢那樣根深蒂固，所以這部電影不會有許多18嗎？30歲的年輕人去觀看。如果說統壹是用娛樂營銷，這壹舉動顯然有點偏頗。其他營銷和宣傳目前還沒看到什麽大動作。就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身、定價、消費者定位和宣傳之外，阿薩姆小奶茶如今不溫不火，可能還有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶還沒有上市很久。目前還不知道對該產品的統壹預期和計劃是什麽。這種產品是否會曇花壹現還有待觀察。
精準營銷成功案例2華為:變現？二次替代？的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出？雲端？戰略，進入更廣闊的？雲？這個世界。？雲端？它的三維結構幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，這不僅具有巨大的空間，而且使華為處於壹個不同的競爭領域。競爭對手（？朋友？）不僅僅是愛立信、諾基亞西門子、思科、北電等等？老夥計？，而是谷歌、亞馬遜、IBM和蘋果等IT巨頭。
任鄭飛認為，華為能做什麽？管？開？錫？也就是說。雲？系統的通信和網絡部分；而最近華為宣布開發？超寬帶？產品在嗎？管？向上力量的標誌。妳在線嗎？結束？在水平上，華為手機在哪裏？赫斯？在芯片的幫助下，價值鏈更具優勢，戰略回旋空間更大，這也有利於客戶體驗的創新。目前已進入全球第壹手機陣營，未來將與蘋果、三星同臺華麗？三國殺？。？榮耀？手機的獨立操作為年輕消費者開辟了道路，並擴大了未來的消費電子市場。
華為是壹家擁有？野心？（戰略雄心）企業，在？雲？在廣闊的舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟壹個新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場？第壹次換人？
上世紀80年代末90年代初，華為和它同期崛起嗎？大中國？其他企業（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）都是從國內市場起步的。當時國內的通信設備與國外差距很大。以數字程控交換機為例，當時國內市場沒有國產產品，全靠進口（美國、歐洲、日本等國家的產品報價非常高）。
華為成立後不久，並不滿足於低端產品的代理和模仿，集中力量甚至對數字程控交換機進行了殊死攻擊，並在90年代中期取得了突破，不僅贏得了市場空間，還迫使外國進口產品大幅降價。除了數字程控交換機外，華為的網絡通信產品（如路由器等。）基本上都是根據？模仿、創新和替代？path在國內市場逐漸取得優勢。
外國產品在國內市場的替代，我們稱之為？替代品？。這種？換人？它對後發國家的經濟發展具有重要意義，是後發經濟體實現工業化、趕超發達經濟體的必由之路。如果所有主要行業都實現這種替代，國家工業體系將基本形成。縱觀中國的產業部門，通信設備領域的替代是最成功的，壹方面是因為政府政策的作用（對民族產業給予壹定的保護），另壹方面是因為以華為為代表的壹批市場化程度較高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是向外資開放市場和保護原有國有汽車制造企業的非市場化方式（向外資企業開放市場但沒有真正獲得技術；通過外資汽車企業和國有汽車企業之間的強制合資，後者的？控制獎金？，但技術能力和管理能力都沒有發展起來。壹定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者的利益。而民營汽車企業壹直在？邊緣化生存？）的狀態。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發展壯大。目前在設備、材料、電子元器件等領域。進口替代繼續在國內市場發生。
國際市場？二次換人？
當華為在國內市場有壹定地位和優勢，人力資源積累到壹定程度後，會及時將戰略重心轉移到國際市場。換人？這個故事又在國外上演了。只是這次它滲透到了外國工業巨頭的市場領域。如果是在本地市場呢？替代品？取決於與地理相關的因素和條件，然後呢？二次替代？它真正見證了企業的競爭力。
特別值得註意的是，什麽時候？二次替代？當從不發達國家市場轉變為發達國家市場（歐洲）時，替代？內涵發生了變化:壹些長期由外國品牌主導的高端市場開始松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為外國老牌運營商也在減少投資，尋找廉價優質的新興設備和系統供應商。從這個意義上說，經濟衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說可能具有壹定的積極意義。
朋友們肯定會問:華為如何在國內外市場都實現？兩種選擇？換人？背後的原因是什麽？我認為，主要有三個原因和競爭優勢:產品價格優勢、以客戶為導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
產品價格不可抗拒的優勢
作為壹個後發的挑戰者，華為總體上是壹個技術學習者和消化者（不排除某些方面的領先技術）。它的優點是什麽？客戶效用？然後呢。客戶成本？（產品價格加交易成本，前者是主要的）。說白了，當產品性能滿足客戶的基本要求，並被國外競爭對手接近、相當甚至部分超越時，價格更具競爭力。相對於？高高在上？國際主流品牌中，華為的做法基本屬於？破壞性創新？。
通信和網絡產品的主要成本在於開發，主要部分是知識工作者的勞動報酬（根據經濟學，這些產品凝結了大量的智力勞動）。華為產品的性價比優勢背後是知識型人才的性價比優勢。上世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利和勞動力資源優勢的認識僅限於低端勞動力時（珠三角和長三角崛起了壹大批加工型勞動密集型企業），任鄭飛敏銳地發現，中國高端勞動力的優勢在全球人力資源市場中同樣巨大。
首先是充足的供應。盡管中國的高等教育體系受到廣泛批評，但自上世紀50年代大學院系調整以來，工程教育壹直相對完整且質量較高。中國幾乎擁有世界上最大的工程師群體（缺乏高端創新領軍人才）。從20世紀末到20世紀初的20多年間，國有企業和科研機構吸引工程技術人員的能力下降，大量私營企業不重視技術人員。處於改革開放前沿的華為，無論是地理位置、待遇還是組織氛圍都是如此。奮鬥者為本？，很多傳統國企？人際關系？為此）都很有吸引力，吸引了大量工程技術專業的畢業生和年輕人。在這方面，華為還有很多嗎？草根？相對於民營企業，民營企業更有遠見卓識（在《戰略思維》中提出？人力資本優先增長？），在行動上更強大，甚至？掠奪性？人才引進的理念。到目前為止，人們還在談論華為早期是如何創業的。壟斷？幾所郵電大學畢業生的故事？
下壹步是什麽？價格？便宜。20世紀末，中國工程師的平均薪酬大致相當於美國、日本和歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之壹（甚至高達百分之壹）。中國工程師月薪只有65438元+0，000元的時候，歐美已經上萬了（換算成人民幣）。這樣的人力資源市場為華為獲得高素質人才提供了良好的條件，使華為能夠通過利益杠桿和職業願景快速積累和增加人力資本。
因為？""?在過去的十年中，中國大學基本上沒有招生，華為缺乏有經驗的R&D人員，無法組建階梯式的技術團隊，因此只能重用？學生兵？任眼裏會不會有壹群天真爛漫的人？孩子？推到技術開發的第壹線。天助華為，有多少？天才少年？創作了壹部精彩的作品。這種移動和壓縮人才職業生命周期的做法放大了人力資源的成本優勢（華為對相同職位使用更年輕的人，人力成本通常低於老年人）。
近年來，我國工程技術人才市場發生了巨大變化。首先是合格供給的減少。大學擴招導致教育資源稀釋，不利於教育質量的提高；願意從事工程技術工作的優秀學生比例下降；即使不考慮擴招，近年來的大學教育質量也令人擔憂（浮躁風氣和對教育倫理的影響）；新壹輪出國留學潮已經形成，隨之而來的是薪資上漲。由於稀缺、高房價和通貨膨脹，中國人力資源市場上工程技術人員的工資壹路上漲，中國與美國、歐洲和日本等發達國家的差距在中國的壹些發達地區。北上廣深？）已經減少到3到5倍。如果這種趨勢繼續下去，中國經濟的比較優勢將縮小甚至消失。
面向客戶的技術創新
以華為為代表的中國企業在創業之初技術基礎薄弱。只有根據客戶的需求，我們才能在應用技術層面進行創新，完善產品的局部功能，而？人？機器？界面或降低產品的操作和使用成本。這種做法的關鍵是深入準確地洞察客戶被忽視和漠不關心的願望，並在技術和產品方面做出有針對性的回應。當整體技術落後時，我們可以稍微更好地了解客戶，從而借鑒技術的不斷進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
以下是華為成立以來被公認為裏程碑式的壹些技術創新:
第壹次是在20世紀90年代初？CC08？在交換機的開發中，用光纖取代了歐美常用的銅纜，解決了我國農村市場遠程通信網絡的建設、運行和維護問題。
第二次是在20世紀初的265438+。針對歐洲客戶選址困難、運維成本高的問題，華為開發了？分布式無線基站解決方案？，可以放置機器站和設備的空間範圍大大增加（街柱、屋頂、走廊、地下室、樓梯間等。），大大降低了建設成本和運行維護成本。
第三，近年來，根據中國三大運營商三足鼎立，各自建設不同標準、快速叠代（2G、3G、4G）網絡的特殊國情，華為首先發展了？單身跑了？網絡解決方案（平臺）？壹個網絡架構，壹個項目建設，壹個團隊維護？，解決了運營商在網絡布局、建設和運維方面的不便、低效和困難，使運營商能夠平穩、快速地過渡和升級到新壹代技術，並節省了大量成本。
目前，華為在壹些技術領域已經成為全球領導者，並正在從？快速跟隨者？（快速跟隨者）到達？ICT領導者和客戶？在寬闊的馬路上。在過去的20年裏，華為獲得了近4萬項專利。據我壹位在國家有關部門工作的朋友說，華為的自主創新成果占中國所有企業成果的2/3。
華為為什麽能超越壹大批國內企業，真正實現技術驅動？華為技術不斷進步的原因是什麽？除了上述人力資源優勢外，主要因素是觀念、政策導向和機制設計。總之，它是由註重長期增長和競爭因素的戰略行為引起的。
首先，從指導的角度來看，華為強調所有新技術的開發和應用。交付價值？（即最終客戶獲得的功能和好處）。
換句話說，技術不是為了技術而技術。行業龍頭企業，尤其是具有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶需求的技術創新。這是克萊頓嗎？克裏斯滕森在《創新者的困境》中分析了什麽？大生意失敗了？原因還在於，任在這裏采取了嚴格的預防措施。在華為看來，只要堅持以客戶為導向的技術創新和靈活的組織形式和機制，就能避免嗎？創新者的困境？。
其次，華為在資源配置上繼續向R&D傾斜。壓力？（2016年研發支出預計將超過10%的銷售額）；即使在創業初期，條件艱苦、資金匱乏的情況下，我們也堅持？技術？投資。
華為相信增長戰略嗎？深淘灘，低堰？即使在困難時期或行業不景氣時，企業也應該練好內功，鍛造核心技術能力。盡管許多國內企業談論技術導向，但在需要真金白銀時卻含糊其辭，退縮不前。小制作？什麽事？葉公嗎？真實的色彩
第三，根據全球客戶資源分布和R&D人才稟賦，在全球設立R&D機構。
例如，如果俄羅斯人的數量學習得很好，則專註於算法軟件；法國人很浪漫，對藝術的感覺很好，所以他們主要學習設計美學。
第四，R&D活動和機構分層，基礎研究與應用技術和產品技術分開，著眼於長期戰略和未來優勢，並為基礎研究分配資源。
眾所周知，華為有壹個以其名字命名的研究所？2012?，從壹個災難性的電影片名來看，既是增強企業發展的危機意識，也是從人類社會未來生存和毀滅的角度來探討解決問題的技術路徑。
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