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實現個人的價值?當前,雖然勞動力市場上主要是買方的行為占據主導地位?國有企業可以通過對大量信息的甄別找到具有勝任力的人才,但是,如何充分發揮他們的潛能和價值仍然是國有企業提高績效的瓶頸?我們只有打破這樣的瓶頸,才能真正的使國有企業的發展走上快車道?快速形成國有企業的核心競爭力,充分實現由經濟增長帶來的社會福利和社會責任,使整個社會良性地發展?國有企業也可以在壹個新的平臺上運行,在參與國際競爭中立於不敗之地?我們的社會正在步入知識經濟時代，社會和經濟的發展以人的腦力、心力、智力為核心，從人出發，開發人、服務人。人的智慧和創新將成為全社會的第壹資本、第壹資源、第壹目標和第壹財富。人的智慧和創新開始充分地顯現其巨大的能量和價值，人力資源作為生產要素在企業和社會中，越來越發揮著舉足輕重的主導作用，成為企業創造超常效益和增值的最基本的源泉。人力資源的開發、利用和管理，人力資源價值的確認、計量，以及根據人力資源價值來確定收益和權益的分配，已成為壹個迫在眉睫、急需解決的問題。著名管理學家彼德·杜拉克斷言：“傳統的人事管理正在成為過去，壹場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來!” 二?解決的問題
目前，已經有愈來愈多的組織己經認識到人力資源開發與管理的重要性，但我國國有企業人力資源開發與管理現狀卻令人堪憂。而我國的國有企業，對如何吸引、開發、使用人才，如何全面提高員工的積極性和工作效益，尚缺乏足夠的認識和有效的措施。主要體現在以下幾個方面： 1.培訓經費的安排
目前,培訓費用是由國有企業全部負擔,但是與外資企業相比,投入明顯不足?按照國家規定提取培訓費用是不能滿足培訓的需要的?經費成為制約企業培訓的重要因素?國有企業在條件允許的情況下,應考慮多渠道籌措培訓經費,也可以考慮由職工來負擔小部分費用?這樣既可以減輕國有企業的負擔,也可以使參與培訓的人才真正成為培訓平臺運轉的利益相關者(stake—holder),充分激勵他們的積極性?當然,這需要安排質量較高的培訓課程? 2.培訓對象的選擇上應該註意公平與效率問題
目前，國有企業在對待人力資源問題上，太註重管理，沒有意識到：組織要發展，重在人力資源開發的環節。目前，在我國，尤其是理論界將目光過多地放在人力資源管理這壹塊，卻忽視了人力資源開發問題。使用原材料時必須考慮消耗後的補給，使用機器設備必須考慮磨損和折舊。我國大部分國有企業並不重視員工的培訓和繼續教育工作，還沒有把人才培養看成是知識經濟時代最主要的基本建設，企業的人才培訓還沒有和員工的敬業愛崗、管理能力、創新精神以及自
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身價值等綜合為壹個整體去統籌考慮，還沒有樹立“日常管理是培訓”、“終身接受培訓”的觀念。有的企業即使有壹些培訓，但培訓內容的科技含量不高，也缺乏具體的要求，缺少具體的激勵機制，使得教學形式單壹，缺乏多樣性，培訓往往走過場，並不註重實效。有的企業往往是在人員不足或人員素質跟不上企業發展需要時才考慮招聘或培訓，緊急需要時采取各種手段吸引人才，在不需要時又會考慮怎樣降低人力成本。隨之而來的是員工創新動力不足，造成人才大量流失。 所以公平和效率是壹個古老和基礎的經濟學問題,同時,也是我們必須正視和解決的社會問題?鑒於公平和效率在壹定程度上是替代的,因此,在培訓對象的選擇上應該兼顧效率和公平,片面的強調效率不利於員工忠誠度的培養,這也違背了開展培訓工作的初衷;而過分地傾向於公平也不能夠很好的實現企業的績效,對有能力員工的積極性也是壹個打擊?因此,如何選擇壹個平衡點是十分關鍵的? 3.培訓結果跟蹤和評價過程中監督機制的建立
在傳統的計劃經濟模式下，我國國有企業對職工的管理就像我們傳統的婚姻方式：壹個人學校畢業了，然後由國家分配到某某企業，嫁雞隨雞，嫁狗隨狗。企業不會輕易炒壹個人的魷魚，員工也不會輕易離開企業，就像夫妻不會輕易離婚壹樣。強調“聽從安排”，否定個人的需要和個性。管理的運行機制是自上而下，這種“垂直”模式重上級的意誌和需要，人事管理只是執行上級下達的人事調配命令，而失去了管理的主動性，作為管理對象的下屬只是被動的“棋子”。管理過程強調事而忽視人，人的調進調出和職位安排被當作管理活動的中心內容，視事為重心，把人降格為“執行指令的機器”；視人為集體之財產，只重於擁有不重使用。人才的發現和利用意識相當薄弱，盡管存在選拔、獎懲和培訓等活動，然而，其標準主觀隨意性強，形式重於實質，管理制度常受到領導個人意誌影響，管理過程常被人為中斷。最終的結果是原本唇齒相依的企業和員工，由於企業不懂得愛惜員工，不懂得激勵員工，員工也不在意企業的興衰死活，做壹天和尚撞壹天鐘，妳是妳我是我，最後只落得壹個勞燕分飛、唇亡齒寒的結局。 如前所述,雖然對培訓後果的跟蹤是十分必要的,但從成本觀念的角度出發,全程的監督顯然是不夠明智的?由於信息的分布問題,我們很難完全掌握所需要的信息?那麽,如何在信息有限的情況下有效地對培訓的效果進行監督?這樣的機制如何建立?就是下壹步需要解決的問題?
三、結合國外先進企業的培訓方案,提出我國有企業對搭建人才培訓平臺的解決方案
(1)學習型組織的建立
知識經濟時代的企業競爭主要依靠人力資本,人力資本成為壹切經濟資源中
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最重要的資源,國有企業要向外資企業學習,把教育和培訓放在企業的中心位置上,抓好人力資源的開發與管理,努力營造學習型組織?外國的壹些大企業進行培訓的目的已經不僅僅是為了增強企業競爭力?創造利潤,他們把教育培訓看作是實現終身教育,建立學習型組織的有力手段?如雀巢?聯合利華等公司,在招聘新員工的宣講會上,都把企業培訓放在比薪資更重要的位置來介紹,把個人在企業的發展機會和培訓機會作為吸引人才?留住人才的有力武器?真正樹立“以人為本”的觀念。“人是管理工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立於不敗之地的重要保證”，國企要生存要發展，就必須樹立人力資源是第壹資源的思想，把人力資源看作企業最重要的資源。創造壹個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，創出更大的績效。在當前大多數企業面臨困境的情況下，管理活動的成功標誌不僅要看企業目標是否實現，還要看員工的個人目標是否實現，企業員工能否同管理者同心同德***渡難關是我們面臨的主要問題。企業應該營造以人為本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不斷培育和完善，使之成為企業的長期發展戰略方針，作為樹立企業形象的壹部分，加大對外宣傳，達到壹種品牌效應，從而可以吸引更多、更好的人才為企業服務。同時，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發管理工作。必須緊緊抓住培養人才、吸引人才、用好人才三個環節，建立科學嚴謹的員工培訓體系、激勵體系以及靈活機動的人與事相適應的管理策略，使員工能充分分享企業成長所帶來的好處，給員工發揮潛能、施展才華提供舞臺，使員工能感到成功的幸福，能體會到人格受到尊重，能自覺養成開拓創新、敬業愛崗的良好風氣 (2)區域性聯動大培訓平臺的建立
為了保證培訓平臺的生命力,政府應在經費上給予更多的支持,構建壹個區域性的大培訓平臺,由專門的機構負責管理?有傾向性的側重於經濟上較為困難的企業,這樣不僅可以切實的幫助困難企業,進而使得社會和諧發展?同時,也可以有效地避免“木桶原理”的出現,更好地實現地方經濟的協調增長?建立完善的薪酬管理機制。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同壹職級的管理和專業技術崗位收入差距，解決管理和專業技術人員分配中的“大鍋飯”。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同壹崗位職工間收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。在員工表現優秀的
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時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工壹個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬。 (3)培訓內容要緊跟時代的需要
除了專業技能的培訓之外,還可以增加外語?計算機?法律?管理?心理援助等多方面的培訓,全面提升企業職工的素質,建立合理的人才梯隊?並且可以將高層的管理人才“流動”起來,在多個企業進行掛職?增加職業經理人的人力資本存量,培養多專多能的復合型人才?加大職工培訓力度。員工的教育培訓是有效地提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的有效途徑。加大職工培訓力度，企業首先要從思想、手段、方法、人才、組織、策略上樹立不斷創新的觀念，結合企業的自身實際，真正把選人、育人、用人、留人落到實處，不要掛在嘴邊。其次，培訓有全面的計劃和系統的安排，將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。對那些有發展潛力的員工，培訓的目的就使為了讓他們擔負起更重要的工作。因此。對於參加培訓且成績突出的員工，應調到更重要的崗位上工作，或者提升職務。第三，要把培訓與工作需要結合起來。對員工培訓必須結合每個員工的工作需要、每個員工的能力，采取因人而異、因材施教的原則進行。同時，要加強壹線員工的培訓，提高壹線員工的知識技能，而不能只培訓上層管理人員。只有把培訓與工作需要和個人能力結合起來，才能做到有的放矢，增強培訓的效果，真正滿足企業生產經營發展的需要。 (4)與大學合作,充分利用大學的資源
為了使我國國有企業的經營管理人才具備企業家的素質?我們也應該利用半脫產或者脫產的形式,並依托高校強大的科研力量和學習資源,對中高級專門人才進行集中培訓?進而提高中高級人才的人力資本存量,有助於整個企業戰略核心能力的形成， 完善多重激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。人的行動是受其思想支配的，行為是受其動機制約的。而人的需要是多方面、多層次的，但基本的是物質和精神的兩個大的方面。堅持激勵原則，需要物質激勵和精神激勵相結合。國企想要留住人才、吸引人才就必須做到：（1）薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨幹的作用。（2）事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（3）學習激勵。有計劃、有針對性
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地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更多的貢獻。
最後是培訓結果的跟蹤與評估
壹項培訓活動結束後,企業要對培訓的效果進行壹次總結性的評估或者檢查?對員工對待培訓的滿意度進行反饋,同時,對員工學習的情況進行評估,制定相應的激勵機制,對培訓的成效進行獎勵?並以此作為員工晉升和加薪的重要參考依據?另外,還應該對這些員工的工作績效進行跟蹤?通過成本—收益分析評價該項活動的效果,以便於下壹次更好地制訂培訓計劃?