1. 引入711便利店
? 鈴木先生進入伊藤是壹個巧合，而引入便利店則是他的堅持。日本在70年代商品渠道被大超市所掌控，正是因此，伊藤遭到了商街店的強烈反對，身為伊藤高層的鈴木認為不是因為伊藤擠壓了街邊店的生意，而是街邊店的經營方式方法不對，核心是產品的品質和服務內容不好，和店的規模大小沒有直接聯系，所以鈴木想自己嘗試做便利店，在考察美國711後，決定引入日本。當時遭到了公司絕大多數人的強烈反對，大家都不看好便利店，最終鈴木說服了大家，開始了漫長的引入談判，特許費是經營額的0.5%。隨後公司沒人願意進入新成立的便利店公司，大量人員只能重新招聘，並開始了第壹家店的經營，隨後未來效率開啟了密集選址的策略，也能提高廣告效應。711全年無休，保證品質迅速得到了顧客的認可，"有7-Eleven真好"，由於是新的模式，供應商和物流都需要支持小額配送，711也同時和供應商和物流壹起改造升級。
2. 711為何領先
主要是貫徹密集型選址戰略，具備產品研發和供應基礎體系和註重與員工的直接溝通三點。711盯住的是客戶的需求，而不是競爭對手。鈴木會在區域顧問會議中出席並發表自己對經營的想法。經營顧問的核心只能是幫助加盟店提升業績。他會面對面溝通想聽負面消息然後想辦法解決。必須掌控每種商品的銷售動向，建立假設並以真實的數據驗證。門店和員工自身要根據顧客不斷變化的需求做出改變。所有員工都會和鈴木先生壹樣說出，為了成長，必須積極應對變化掛在嘴上。日常註意觀察和各種信息，讓妳至於信息當中去感受。
3. 大多數人反對的事業往往能夠成功
鈴木反對大家都同意的增設保齡球館，但卻力主711是為顧客生活提供必要的服務而存在。為了顧客的方便，711想在門店方ATM機器，想和銀行合作卻由於銀行的守舊而失敗，鈴木卻決定自己開設銀行為顧客提供服務，雖然在執行種遇到很大的阻力，但這壹決定獲得了巨大的成功，實現了三年就盈利，而且給用戶提供了更大的價值，使得顧客越來越離不開711。
4.消費者追求的是品質
很多商家都在高低價，打價格戰，特別是日本經濟發展變慢的情況下，價格戰的生意是不可持續的，鈴木卻認為我們要提供高品質的商品，比起價廉，物美更重要，為此711不惜建立自有品牌保證質量擁有1700個食品種類的7-Premium，以團隊的方式集中各個專家來研發產品。最註重的還是大家日常消費的便當，飯團和面包等食品。並對不同市場進行不同的開發。
5.消費既是心理戰
造成產品滯銷，生意蕭條的原因只有壹個，現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。 鈴木不厭其煩的說，應該遵守的方式是"假設-> 執行 -> 驗證" 的步驟。引入銷售管理系統實時查看數據。假設不是憑空想象，要以之前的銷售數據為基礎，結合天氣，氣溫，街市的活動等信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，以這個基礎來訂貨。關註用戶心理，可能不是需要絕對的便宜，比如消費稅返還等。日本老齡化和少子化，對量大而言沒有什麽吸引力。
6.經營應對變化，朝令夕改
? 711堅決執行貼近顧客，不管從設計和是送貨上門，還是利用網絡，以及護理食品，711不停的推出新的經營模式，這些都是在實際經營中發展出來的，711扮演了生活的基礎設施。員工要挑戰各項業務，不要沈迷過往經驗。711的母公司南方公司就是壹個列子，從發展到快速的衰敗，到被日本加盟商收購。在然美國711重新復活的過程中，鈴木采取了日本的經營戰略，面對變化，最後取得成功。此後711走向了世界，在很多國家都開設了連鎖店，包括中國。
? 本書不止是介紹了鈴木敏文先生的傳奇故事，更是反應了他的經營哲學，從引入便利店到在便利店經營方式，比如貨品和定價，再到開始銀行和對產品的堅持，無不遭到大多數人的反對，而這些在他的堅持下都取得了巨大的成功，壹次次的證明他是對的。這不僅僅是他天才的經營能力，更是他壹直堅持的 假設->執行->驗證的做事理念。這是我最佩服他的壹點，這不就是我們現在軟件開發中所說的小步快跑嗎?
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