《第壹財經周刊》報道了美國管理咨詢公司湯姆斯集團和中國客戶恒安集團的故事。1999年，恒安集團高級副總裁吳世界全家被殺，恒安業務受到重創。2000年下半年，恒安利潤僅剩下0.8億元。2001年，經恒安的股東摩根士丹利介紹，恒安選擇湯姆斯公司管理咨詢服務，在集團推行“TCT行動”，幫助恒安集團解除“內憂”：縮短單位時間作業流程、提高效率、產銷分離、集團管控等。
變革很有效，文章指出“原廣州分公司銷售人員從45人砍到只剩12人，銷售量不降反升”、“恒安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸，開始快速增長”……
當然咨詢費用也不菲，1120萬美元。可令人想不到的是“在變革推行了18個月後，湯姆斯拿走了總咨詢費的壹半，主動終止了為期三年的合同……”
恒安的觀念問題、習慣問題、洋咨詢的水土不服問題……壹時間眾說紛紜。但無論什麽原因，畢竟這個效果立竿見影、費用高昂的管理咨詢是“夭折了”。到底是哪裏出了問題？
“水土不服”的洋顧問
20世紀60年代明確提出的“管理咨詢”進入中國的時間並不長。愛刨根問底的國人會從歷史淵源、管理思想等眾多角度論述“中國的管理咨詢早於西方國家XXX年”，拋卻了單壹的民族自豪感，單從管理咨詢的理論思想、管理咨詢的實踐應用和管理咨詢業的發展情況來看，中國的管理咨詢只是個“舶來品”。
特別是在早期，管理咨詢剛進入中國，大多數人企業興奮之余選擇外資管理咨詢公司“時髦壹下”。但隨著經濟的發展，本土管理咨詢公司的湧現，以及洋顧問自身的問題而受到挑戰。
誠信問題。中國人骨子裏是認為“洋人比國人要誠信”。可“安然事件”壹出，大家又傻了眼。安然公司因財務舞弊而破產，而為其提供財務管理咨詢服務的公司安達信也隨之解體。國人除了用“沆瀣壹氣”、“狼狽為奸”來評論該事件之外，也在思考管理咨詢洋顧問也有《投名狀》問題——這個洋顧問的“誠信”靠得住嗎？
破產問題。畢博——這個前身為畢馬威，在業界響當當的洋顧問竟然破產了。畢博(BearingPoint)管理咨詢公司是世界上最大的系統集成和管理外包服務提供商之壹。其服務的2500家客戶中，包括430家《財富》前1000強企業。在全球40個國家有著17000名顧問。在中國多個城市設有機構。2002年，畢博在收編了安達信咨詢後，成為中國最大的國際管理咨詢公司。這個中國最大的洋顧問，在忙著咨詢別人的時候，忘記了照顧自己，悍然倒下。這個事件，著實撼動了國人脆弱的心靈。
水土不服問題。1998年，實達花了當時的巨資——300萬元請洋顧問。擔綱的麥肯錫為其提供“建立高績效的市場營銷及銷售組織體系”的管理咨詢服務。麥肯錫可謂管理咨詢行業的“壹哥”，項目進行3周，項目小組訪談了224人，其中包括實達競爭對手近10人。麥肯錫提供了兩套解決方案。結果，種種原因造成方案失敗，實達巨額虧損，並為戴上ST的帽子。只到後來好事的媒體，將雙方高層請到節目上來“平心靜氣”討論這個項目，雙方都是“針尖對麥芒”。麥肯錫當時提出的解決方案基本上是90年代國際上最先進的組織體系，但在推行中夭折並帶來巨大問題。該事件被業界稱為“麥肯錫兵敗實達”。這個可謂全世界最專業的管理咨詢公司對先進理論遇到中國水土問題，還是有所“不服”啊。
“依葫蘆畫瓢”的中國管理咨詢
洋顧問進入中國管理咨詢市場所表現出來的種種不如意，並不意味著其理論體系有問題，也不意味著管理咨詢沒有價值，更不意味著中國本土管理咨詢企業就是“實踐派”了。
如果說洋顧問在中國的問題是由於其對中國文化的理解上、中國企業管理的現實認識上有所不足，那本土企業的問題恰恰相反。他們自以為最了解中國企業，自以為學到了國外的管理咨詢，但卻只是“依葫蘆畫瓢”，並為理解管理咨詢背後的思想，把這個“瓢”給“化”了。
數字化。數字化在中國簡直成了先進的代名詞。軍隊要數字化的，產品要數字化的，管理業要數字化的。眾多的本土管理咨詢公司毫無原則地迎合“客戶偏好”：將沒有考核指標生搬硬套成量化的，將統計學簡單取代訪談調研，將各種模型不切實際地套向具體問題……因為量化好所以量化，因為數字好，所以數字化。高度智力的顧問工作成了簡單量化操作。這個事情只停留在束之高閣的方案上也就罷了，若被企業奉若聖經加以實施，那真是花錢買了壹塊“註水的豬肉”——時間壹久，鬧肚子是肯定的了。
工具化。這個問題和數字化壹樣嚴重，凡是國外的管理工具壹定是“先進的”，凡是國外的工具壹定是“科學的”，基本上是兩個“凡是”了。李承鵬說他只相信真相，不相信真理。我們許多本土咨詢公司只相信國外的真理，而不去弄明白這些工具背後的真相：工具創造的背景是什麽？適用條件是什麽？背後的管理思想是什麽？……這些公司更像壹個商販，他們不是去創造性的解決中國企業的管理問題，而是把國外“先進管理工具”給包裝上市了，更有甚者蓋頭換面成了自己的所謂產品。
標準化。麥肯錫要做訪談，那我的項目也都得大量訪談；麥肯錫要做客戶調研，那我的項目也得內外結合到外邊調研；麥肯錫的項目都有標準流程，那我也得按照這個流程“嚴格要求”……中國管理咨詢公司在成長，需要模仿，更需要去創新。知道麥肯錫咨詢時候那麽做，妳更得知道人家為什麽那麽做。
模糊化。管理咨詢在國外是個相對專業、相對“狹隘”的業務。可本土企業卻非得把它和培訓模糊在壹起。明明是壹個培訓公司，非要說自己是管理咨詢公司。管理咨詢項目中的確有培訓，但它並不是“大師式”的收費項目，而是針對項目所開展，其作用在於導入理念，達成***識，講解解決方案。需要培訓公司請個“教授”、“大師”給企業講了課，出了“方案”就成了管理咨詢了。這麽做是“用培訓綁架了管理咨詢”。
尚未理性消費的中國企業
打板子誰都有份。洋顧問的水土不服，本土顧問的生搬硬套都離不開咨詢客戶的貢獻。管理咨詢進入中國歷史不悠久，現代企業管理的思想傳播歷史也不悠久，中國企業對管理咨詢的價值認同和消費理性問題自然存在。
崇洋媚大。雖然洋顧問“汙點”逐漸顯現，但國內企業還是覺得人家要先進，只要不是價格問題，這種崇洋情節還是很濃厚的；另外就是“媚大”問題，某某公司在網站上掛個“管理大師”“知名教授”，必定趨之者若鶩。這個消費觀念自然不夠理性，知名咨詢公司自己也說，企業找咨詢服務並非外資就好，並非越大越好，而看它在該領域的專業程度和實際吻合情況。
追趕時尚。管理咨詢很流行，世界500強都是用了管理咨詢的，我也得與國際接軌，我也得跟上潮流。於是有了點錢的中國企業，特別是壟斷行業的企業每年都會安排預算采購管理咨詢服務。需不需要做項目？為什麽做這個項目？都沒想明白，就稀裏糊塗跟了風了。管理咨詢是基於管理的實際問題出現或者預見出現，而內部沒有技術力量解決或者需要第三方解決的，並非領導看了壹個新概念，想到壹個新體系就引入外力了。
自己動手。和追趕時尚不同的是，許多企業發現了問題，認識了問題，不分析項目的可行性就“自己動手，豐衣足食”了。企業的管理技術力量和思維是否能夠解決現有問題？項目推行是否需要第三方的身份？企業解決問題的眼界是否開闊？企業自己擬定的方案是否系統可行？都是需要“三思而後行”的。
降價心理。管理咨詢服務動則百萬，企業自然覺得昂貴。這和醫療是壹個概念，企業生病了先扛著，實在不行了再去看醫生。都是感冒藥，甲醫生賣的是5塊錢的感冒藥，乙醫生賣的卻是50塊，我當然買便宜的。並非50的就好，妳要看看這個藥是怎麽開的，是頭疼醫頭腳疼醫腳，還是整體調和治療？當然這種情況比扛到病情惡化要好多了。我們想降價想降價是肯定的，管理咨詢稍微有名氣稍微專業稍微原創的，費用都不會太低。“咨詢貴，不咨詢更貴”，我們講價更要識貨。
急功近利。管理咨詢更像中醫，不是所有的項目壹定能看到經濟指標上的變化。這個是中國企業短視和急功近利的表現。湯姆斯的主動退出正說明了這壹點。湯姆斯幫助恒安建立了體系，並推行了壹段時間。但它認為恒安員工固有觀念太強大，他們懷疑恒安要求的項目最終目標——增長4倍能否達到。企業的成敗並非全是管理的問題，好的管理咨詢可以解決管理問題，但企業並非壹定業績增長，即便萬事具備，並非所有的管理咨詢立竿見影。個案的短期成功讓企業覺得管理咨詢就是靈丹妙藥，就是能夠立竿見影。
迷信權威。中國傳統的精英文化反映到管理咨詢領域，變成許多企業找管理咨詢迷信所謂的“權威”。在行業沒有標準的情況下，許多人認為咨詢公司的各種頭銜、認證、註冊……是權威的表現。殊不知這些權威的光鮮的標識背後沾染了多少銅臭味和骯臟交易。
管理咨詢在中國不慍不火地發展著，管理咨詢的價值也在不斷體現，越來越多的企業選址管理咨詢服務，理性的消費習慣形成也許更能符合市場調節的規律，幫助良莠不齊的中國管理咨詢公司去偽存真，更健康的發展。