首先我們要明確幾個 概念
1、影響條件指關鍵影響人，客觀上具備影響您階段目標達成的條件
2、影響條件大≠已產生了影響
3、影響條件包括輿論影響力和業績影響力低兩方面
我們再來看看小羅的 階段目標 是什麽？在接班階段，
關系要素目標狀態是立信，階段目標是，1與上司建立信任，我對問題的分析與建議能得到他的認可，2張不離職，保持穩定，梁消除隔閡成為助手，
流程要素目標狀態是明確，階段目標是與生產和銷售梳理清楚基本流程，就存在的問題達成***識，
目標要素的目標狀態是維持，階段目標是，客戶抱怨不增加，壹旦發生能及時有效處理，
王剛的 業績影響力和輿論影響力 ， 支持程度業績影響力和輿論影響力
王剛獨白 ：別煩我，我正自顧不暇呢。現在客戶要求越來越高，我的項目現場問題此起彼伏，我是按了葫蘆起了瓢，搞得我身心疲憊（ 支持程度） 。 可我又萬萬馬虎不得，陳總對我有知遇之恩（ 輿論影響力） ，不能給他惹麻煩。如果非要問我對妳的態度，哼，妳以為我不知道，陳總心目中人 選是張長盛，雖然我也不喜歡老張工作起來的那股目中無人的調調，但只要是老陳心中的人選我就認為是有道理的（ 支持程度） ，他不說是因為他的位置不方便，也是因為他是壹個 大公無私 的人，可我心裏憤憤不平，妳難道真有本事做好采購經理（ 支持程度） ？千萬別給我的項目現場添麻煩（ 支持程度） 。?
人際關系圖：王剛（陳總老下屬）（ 輿論影響力） 是公司剛進入中國時就加入的元老，但他壹直是陳林峰的部下，技術出身的王剛十分務實，比如他和馬明佳在陳總辦公室裏，他對陳總說的：“小羅是否有魄力不能妄下定論，不過新經理沒有經驗是客觀的，我聽說他壹手帶出來的梁波就不太支持他，這我就更擔心了。”這表明他們對信不過小羅。（ 支持程度） 。
業務流程圖：組織結構- （業績影響力）： 王剛，項目經理，平行部門，小羅平級。銷售部和采購部直接對接業務，項目部和銷售部直接對接，項目部和采購部是講解的內部客戶關系。
與階段目標的 相關性 ：
關系要素：1與上司建立信任，我對問題的分析與建議能得到他的認可，2張不離職，保持穩定，梁消除隔閡成為助手，（不相關，無影響）王剛（陳總老下屬）（ 輿論影響力）
流程要素,與生產和銷售梳理清楚基本流程就存在的問題達成***識，
王剛間接參與方_猶豫觀望為主。（ 支持程度） 。通過銷售部 間接影響 。 （業績影響力）
目標要素,客戶抱怨不增加，壹旦發生能及時有效處理
直接受益方_支持為主（ 支持程度） 。通過銷售部和客戶產生 間接影響 。 （業績影響力）
通過上述分析，我們就能夠很清楚的看到，王剛在 輿論影響力 上面，只是因為他和陳總是老同事老部署，而陳總是壹個正直的人，他壹旦運用了小羅，就會全力支持，正所謂疑人不用用人不疑。而且陳總已經意識到自己在用人上面的短視缺點，他會更有耐心來對待和等待小羅的成長，而不太會對來自王剛的意見立即給予評價或動作。所以王剛的輿論影響力是低的。
我們再看看業績影響力，小羅制定的階段性目標，只有流程和目標要素，和王剛有間接的關系，王剛只能施加間接性的影響，所以它的業績影響力也是低的，。
所以根據輿論影響力和業績影響力分析矩陣，它應該處在左下角的象限，他的得分是壹分。
理清楚關鍵影響人對於妳的階段性的目標哪些是強相關的，他的影響力到底有多大？意識到這些對於妳要實現目標來講，實現的資源，就已經羅列的很清楚了，這就是我們為什麽要去分析關鍵影響人的影響力。
妳是壹個漁民，天天吃魚，想不想偶爾吃吃肉啊，而另外壹個養豬的呢，他天天吃肉，他也偶爾會惦記惦記於，所以妳要分析，對於妳周邊的周邊的這些人，他們手上有的什麽樣的資源，他手裏拿到的這個豬肉是不是妳特別想吃的，已經幾年沒吃的肉了，如果是，那就是妳的關鍵影響人，找到他，用妳的魚換他的肉。
在這個階段，是這樣。針對這個階段性的目標是這樣的壹個情況，如果階段目標換了，關鍵影響人壹定會改變，關鍵影響人的影響條件也會改變，因為每個人手裏所握的資源是不壹樣的。
分析關鍵影響人的影響條件是要讓我們搞清楚，我們要向他借什麽，我可能從他身上借得到什麽，對我的階段性目標會有什麽作用
為什麽王剛的影響條件是1分還列在關鍵影響人裏。是小羅判斷錯誤嗎？還是關鍵影響人，選錯了？還是別的原因呢？
關鍵影響人的1和4都是相對的
總有人可能是1
小羅身邊有100個人都不止，在選關鍵影響人時，王剛至少比剩下的92個人關鍵，但和其他入選的7個人比，相對就低了