我們說，協同效應壹挖掘，就是壹個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是壹項復雜的、充滿變化的系統工程，需要並購企業有極強的操作能力，這就要求並購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策，使並購真正成為推動企業價值提升的有效手段。
策略壹：選擇科學的整合模式和程序
在整個並購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在盡職調查階段，主要著力於戰略評估，人力資源負債和協同效應評估以及協助談判，在準備整合階段，則主要致力於建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。
策略二：盡早開始，制定周密的整合計劃，引入專業中介機構
要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化並與自己企業的相比較，進行事先規劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。
用聯想掌門人柳傳誌的話說，這是壹場收益和風險並存的豪賭。從整合之前財經媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯想成人禮，到聯想用 2007財年第壹季度13%的業績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集團董事會主席楊元慶稱，聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段，“這個並購可以被看作是壹個成功的並購”。
無疑這與聯想高層從壹開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球範圍內搜索買家。2003年10月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第壹位，開始安排雙方面談。
2003 年底，聯想開始進行詳盡的盡職調查，並聘請麥肯錫為顧問。全面了解IBM的PC業務和整合的可能性。2004年春節後，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過壹個漫長的談判過程，聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯想宣布收購IBM全球pc業務。2005年5月1日，完成全球業務交接。2006年3月，提前實現全球組織整合。
策略三：建立整合領導小組，委派合適的主管人員和保留關鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說：“如果妳希望從妳的公司購買中獲取5－10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，妳需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人。 ”“與其說我們在並購企業，不如說我們是在並購人才。”如果並購造成企業員工的大量流失，那麽我們所購買的企業無異於是壹個空殼，失去了產生價值的源泉。
從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當重要的壹環。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工願意留下並為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能夠了解並滿足他們的需求與願望。
並購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的壹種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著比有形契約更重要的作用。
策略四：加強員工溝通
在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解並購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少並購過程中由於信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業並購成功的機會。
案例分析：思科——關註細節的SWAT小組+“貼心文件夾”
思科(Cisco)公司是並購活動中的積極分子，先後數次橫向並購取得成功，進行過頗多反思後的最終心得是壹個返璞歸真的結論：溝通決定成敗。在並購後思科會馬上向被並購企業的員工發放壹份貼心的文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有壹份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麽不同。
策略五：文化整合修正精神層次的***同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
文化是壹個多層次的東西，壹個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規範、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處於球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是並購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的並購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。
案例分析：聯想——誰說大象不能跳舞
郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那麽也唯有文化才能使聯想和大象***舞。
聯想在並購IBM的PC事業部後，雙方的高層組成壹個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快業務的整合。
聯想第壹階段的整合，隨著沃德的離去告壹段落。文化兼容像壹劑靈丹妙藥，使聯想並沒有像許多企業那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹慎的形式合並逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第壹階段的整合聯想是在咀嚼，那麽從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅裏奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生沖撞。
並購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值：坦誠，尊重和妥協。
策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害
在並購的人力資源整合過程中，規範考核和激勵機制是難點之壹。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意願和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個並購活動人力資源整合的平穩進行。
案例分析：聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸
薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經營目標，而業績成為最重要的考核指標。新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了壹些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是壹大亮點。2006年7月5日聯想宣布和實施企業年金計劃，成為第壹個在勞動和社會保障部進行備案的企業。
誠然，“薪甘情願”不失為壹種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，壹個好的領導，壹個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之壹。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情願”成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。