1風險分析
M&A經常需要大量資金。如果企業籌資不當，將對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有按時足額募集資金，才能保證並購的順利進行。根據融資方式的不同，有兩種情況:
1.1.65438+此外，企業合並的風險較大，所需資金量也較大，商業銀行難以支持。債務融資的另壹種方式是發行公司債券。使用債券籌資的優點是資金成本低，利息可以在稅前支付，這保證了股東的控制權，並可以發揮財務杠桿的作用。但債券融資也存在以下缺點:融資風險高、債券到期日固定、定期付息；限制多，融資時間長，融資金額有限。不利於企業抓住機遇並及時並購。
1.1.2股權融資風險發行普通股是企業籌集大量資金的壹種基本方式，籌集的資金沒有固定的利息負擔，沒有固定的到期日，也沒有還款，因此融資風險較小。然而，中國對股票融資的要求非常嚴格。如果企業要實現股票融資，需要很長時間，這不利於抓住並購的機會。而且，股票融資也有以下缺點:①資本成本高，主要是因為股息是從凈利潤中支付的，而債務資金的利息可以在稅前扣除；（2）容易分散控制權，利用普通股籌劃、發售新股、引入新股東等容易分散公司控制權；（3）無法享受稅收優惠；④現金股利支付壓力大，股票股利支付將導致每股收益和每股股價下降。因此，利用股票融資實現企業並購，給收購方帶來的風險也是不可估量的。
1.2目標企業價值評估中資產的虛假風險由於收購方和被收購方之間的信息不對稱，有時收購方看好的被收購方資產在並購完成後可能被嚴重高估甚至壹文不值，從而給收購方造成巨大的經濟損失。由於我國企業並購缺乏壹系列有效的評價指標體系，相關規定多為原則性規定，可操作性不強。在M&A的過程中，人的主體性對M&A影響很大，而M&A不能按照市場價值規律實施。M&A本質上是壹種商品交換關系，需要雙方充分知情的信息和推廣。因此，有必要建立壹個為M&A服務的中介組織，降低雙方的信息成本，並對M&A行為進行指導和監督。
1.3反收購風險如果合並演變為敵意收購，被收購方將不惜代價設置障礙，從而增加企業的收購成本，甚至可能導致收購失敗。例如，被收購方收回股份並實施“毒丸計劃”等反收購措施。在1984中被昵稱為“金融大鱷”的戈德史密斯將收購美國排名前400的克朗公司。克朗公司采用“毒丸計劃”:首先，股息將被下調，使收購方無利可圖；第二，新股東將被宣布沒有投票權，董事會每年最多更換1/3。任何重大決策都必須得到董事會三分之二成員的批準，這樣收購方就無權控制公司。第三，公司高級負責人必須支付其3年工資和所有養老金，總計6543.8億美元，公司骨幹必須支付其半年工資，總計3000萬美元，這將使收購方承擔沈重的財務負擔。盡管戈德史密斯最終成功收購了克朗公司，但他壹上任就立即宣布取消“毒丸計劃”。
1.4經營風險和職工安置風險合並完成後，企業可能不會產生協同效應，雙方資源難以共享和互補，甚至規模可能不經濟。相反，整個企業可能會被合並後的企業拖垮。而且，收購方往往會被要求重新安置被收購企業的員工或支付相關費用。如果收購方處理不當，往往會背負沈重的負擔，增加其管理成本和運營成本。甚至可能有熟練人員流失和管理人員罷工的危險。哈佛大學學者波特說，最明智的收購是“填補空白”，例如壹家公司收購另壹家公司以增強其生產線或擴大其銷售地域。“全球化”收購（例如將公司的重要業務擴展到其他國家的收購）也可能奏效，但文化和語言障礙將損害這種合並。此外，為了壟斷市場，直接競爭對手之間的合並通常是有效的，例如聯合大型銀行及其重復的分支機構。M&A通常有兩個陷阱:第壹，該公司在M&A考慮不周，M&A的可能利潤是基於不可靠的假設，它將為並購支付高額費用。即使壹切順利，該公司也很難在未來收回投資。其次，合並後，壹個好的組合可以讓壹個壞的合並絕望，但壹個壞的操作往往會讓壹個好的開始失敗。
2.采取相應措施降低並購過程中的風險
為了規避上述風險，或盡可能降低風險，企業在並購過程中應在以下幾個方面采取對策:
2.1 M&A前，①合理確定目標企業的價值，降低估值風險。信息不對稱是目標企業價值評估風險的根本原因。因此，M&A企業應該在並購前對目標公司進行詳細的審查和評估。收購方可以聘請投資銀行根據企業的發展規劃制定全面的計劃，並對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行綜合分析，從而對目標企業未來的盈利能力做出合理的預期。M&A公司可以根據M&A動機選擇不同的定價方法。M&A公司還可以綜合運用定價模型，如將清算價值法得出的目標企業價值作為M&A價格的下限，將現金流量法確定的企業價值作為M&A價格的上限，然後根據雙方的討價還價確定該區間內的談判價格為M&A價格。②警惕被收購方財務報表中的陷阱，重點關註表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預期負債，主要設施和關鍵設備是否存在抵押等情況，防範虛假資產風險。（3）在合理安排資本結構的前提下，采取多渠道融資。除銀行貸款外，企業應積極運用票據、債券、信托、融資租賃和售後租回等方式，盡量避免“短融長投”，以防範融資風險。
2.2在M&A，壹旦確定了目標企業並抓住了機會，就必須前進，後退，運籌帷幄之中決勝千裏。戰線拉得太長是不可取的，既費時費力，又虛增了並購成本。更重要的是，它為“白衣騎士”鉆了壹個空子，功虧壹簣。所以要看準目標，果斷出擊，速戰速決，壹舉成功。1993年，香港長江實業與中泰攜手合作，擬以50/50股權協議共同收購美麗華酒店，但以失敗告終。當然，在此期間，大股東楊家將拒絕了，恒基集團的中途插入只是充當了“白衣騎士”的角色。它利用自身強大的實力開始與收購方競爭，最終成功競得收購，並挽救了美麗華酒店。
2.3之後，我們主要防範操作風險和員工安置風險。無論是橫向並購、縱向並購還是混合並購，企業並購的目的都是為了在並購後產生協同效應和更大的效益。首先要深度整合，從生產、技術、資源、市場等方面徹底整合，進行整體布局，產生規模效應。其次，文化理念是統壹的，M&A企業和被並購企業在並購前的發展目標、工作要求和管理方法是不同的。在M&A之後，它們應該統壹方向，為同壹個目標而努力。三是妥善安排員工。企業競爭歸根結底是人才競爭。平等對待被兼並企業和被兼並企業的員工，給予他們相同的福利和政治待遇，將激發被兼並企業員工的積極性，M&A工作將得到員工的支持，M&A後的福利將指日可待。2008年，河南詠梅集團、鶴煤集團、焦煤集團、中原大化和省燃氣公司實現強強聯合，通過深度整合、重新劃分行業、實施“六個統壹”組建河南煤業集團公司，發展成為河南省規模最大、實力最強、最具活力和成長性的工業企業。
獲得諾貝爾經濟學獎的施泰格教授在研究中發現，世界500強企業都是通過資產聯合經營、兼並、收購、參股、控股等方式發展起來的，也就是說，如果壹個企業僅僅依靠自身緩慢的資本積累，是不可能做大的。因此，企業要想做大做強，M&A是必由之路。合理估計M&A的風險，最小化M&A的成本，獲取M&A的最大收益，使中國企業盡快擴大規模、增強實力，是應對當前國際經濟危機的上策。