內 容 摘 要
企業集團實行資金集中管理的必要性為有利於積聚閑散資金, 互補余缺企業集團通常由跨行業、跨地域、多層次的法人企業及非法人分支機構組成。它們面臨的發展機遇存在著差異。壹些企業由於發展機遇好, 業務增長迅速, 可能出現資金短缺的困境; 而另壹些企業由於業務成熟, 可能出現資金大量閑置。實行集團資金集中管理能夠有效地調劑全集團內的資金余缺。
隨著上海地鐵運營有限公司體制發生了根本性的變化，如何強化財務管理已經成為我公司財務人員所面臨的新課題。因此針對我公司實際，探討我公司的財務集中化管理，使我公司能夠內部財務信息***享，提高整體利益和競爭力，就顯得尤為重要。
關鍵詞：資金管理 集權式資金管理
目 錄
壹、上海地鐵運營有限公司資金管理的現狀分析······································1
(壹) 企業資金的內涵····························································1
(二) 上海地鐵運營有限公司的資金現狀·············································1
二、上海地鐵運營有限公司的資金流入構成··········································1
三、集權式資金管理模式··························································2
（壹）資金管理的集權式模式······················································2
（二）資金管理模式總體目標······················································2
（三）集權式資金管理的實施途徑··················································3
四、上海地鐵完善財務體制後的成效及存在的問題····································5
（壹）上海地鐵完善體制後的成效··················································5
（二）上海地鐵完善體制後需要加以改善的方面······································6
五、結論········································································6 參考文獻·······································································7
集中管理模式下的公司資金管理問題探討
壹、上海地鐵運營有限公司資金管理的現狀分析
(壹) 企業資金的內涵
企業的資金具有狹義和廣義兩層含義：狹義的資金即企業在壹定時期內可使用的現金總和；廣義的資金則指企業壹切資源價值的貨幣表現，它的實質是社會再生產過程中運動著的價值。廣義資金的表現形式多種多樣，包括狹義的資金、實物資產甚至是無形資產。由於企業所有的資源對其生產經營都具有十分重要的地位，所以人們更多地從廣義層面來理解資金，本文的討論也遵循這壹慣例。
企業的資金總是處於不斷地運動之中，資金管理是對資金運動的管理，即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理。資金管理與財務管理有著十分密切的聯系，財務管理是對企業再生產過程中客觀存在的財務活動的管理，而企業的財務活動就是企業的資金運動。由此可見，資金管理是企業財務管理的重中之重，企業資金的周轉是否順暢、快捷決定著企業的生存和發展。如何使企業資金周轉迅速，提高資金使用效率是企業資金管理者所關註的問題。隨著上海地鐵運營有限公司體制改革的進壹步深入，資金管理具有特別重要的意義。
（二）上海地鐵運營有限公司的資金現狀
1. 目前上海地鐵運營有限公司（以下簡稱：上海地鐵）資金缺口比較大，資金相對緊張。隨著06年上海地鐵正式並入上海申通地鐵（集團）有限公司（以下簡稱：申通集團），使上海地鐵的體制發生了根本性變化，從獨立的壹級法人成為了由申通集團所屬的壹級法人，企業性質也從交通運輸類企業轉變為服務類企業，以致相應財務核算及資金運作也發生巨大變化：地鐵運營的票款收入每日全額上繳申通集團；上海地鐵每年所需發生的成本支出按照年度上報的預算計劃由申通集團每月等額下撥。上海地鐵本身就為中型國有企業，下屬10個公司，企業職工總人數超過1萬人，資產總額超過10億元，由於資金來源的受限，造成了上海地鐵的流動資金非常緊張，因此，資金的有效運用與控制顯得尤為重要，目前上海地鐵的高層對資金管理也非常重視和關註。
2. 公司資金管理相對局限於傳統分布式的財務管理。在相對傳統的管理模式下，上海地鐵的資金管理有以下幾點表現：上海地鐵總部無法有效實時監控下屬單位的下撥生產資金後各分公司的資金使用情況；下屬各分公司的資金信息的反饋需層層上報進行匯總，缺乏時效性、真實性、準確性。
二、上海地鐵運營有限公司的資金流入構成
資金同其它事物壹樣，是不停地運動著的。上海地鐵的經濟活動中也同樣存在著資金和資金的運動。因此，為了正確地管理好和使用好資金，必須首先了解上海地鐵資金構成及資金運動。然後，我們才可以從目前上海地鐵財務與資金管理情況的研究出正確的管理途徑。
本公司的資金來源，主要有以下幾個渠道：
1. 主營業務收入：申通集團根據上海地鐵上報的成本預算每月撥入的流動資金，這部分收入主要用於既有線路（已經投入運營的地鐵線路）的成本費用開支；
2. 其他業務收入：本公司對外承接的技術咨詢、設備調試、電費管理費、場地租賃費等；
3. 單列項目：大修、更新、專項項目，專款專用性質；
4. 新線開辦：新線線路申通集團予以撥付，用於新線試運營準備費用；
5. 公***交通卡收入資金：每日公***交通卡在地鐵範圍內的交易資金，月底與交通卡公司清算。
三、集權式資金管理模式
如何加強資金管理是國有企業普遍面臨的壹個問題。筆者認為，資金管理的最基本的問題是資金管理的模式問題，即選擇何種模式更有利於企業提高資金管理的效率以及如何在企業中實踐這種模式。壹般而言，采用何種模式與企業的特征相關，每個企業都有各自的特點，而每個企業也同樣有***同處，鑒於壹些國有大中型企業的改革先例，討論上海地鐵的資金管理模式以及如何在實踐中具體實施這種模式。
（壹） 資金管理的模式：集權式
企業的資金管理模式壹般可分為集權式和分權式兩種基本模式。所謂集權式的資金管理，是企業的資金管理幾乎都集中於企業的高層，企業總部對下屬單位、部門進行嚴格的控制和統壹管理，下屬各單位、部門幾乎沒有任何權利決定企業資金的運轉。分權式資金管理，是指下屬單位擁有充分的資金管理權限，下屬單位可以自主地進行資金的籌集、使用和分配，企業總部幾乎不直接幹預。壹般而言，集權式比分權式更具全局觀，它提高了整個公司的資金籌措和使用的效率，因而，更能保證整個公司戰略目標的實現。而分權式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權式所無法比擬的優勢。由於集權式和分權式的資金管理模式各有其長短之處，在實際的經濟生活中，完全的集權和完全的分權十分少見，大多數是這兩種基本模式的混合體。因此，絕對地區分集權和分權不現實也是沒有必要的，本文所討論的集權和分權就是壹種相對的概念。如果集權的程度大於分權，本文就認為其為集權式。反之，則為分權式。
（二）資金管理模式總體目標
企業的資金管理采用何種模式須區分其具體情況而定。壹般而言，資金管理模式受該企業所屬行業、企業本身的管理體制、企業的發展階段以及管理文化等因素的影響。企業的資金管理必然與企業整體的管理體制相協調。集權管理體制的企業必然不會下放其資金管理權這壹重要的管理權利，反之，實行分權制管理的企業也偏向於下放資金管理權。在發展初期，企業的規模及管理的跨度不大，管理總部有能力采用集權管理。當企業發展到壹定的程度，規模和管理跨度增大，集權式管理無法適應新的環境，企業偏向於分權式。企業的文化也會影響資金管理模式，歐美公司的“自由民主”思想使它們壹般尊重有著獨立法人地位的子公司的經營決策，相反，東方的文化則易於使企業采用集權制。目前，我國的大部分國有大中型企業都采用集權制的整體管理模式，而且眾多的跨國企業仍處於發展的初級階段，因此集
權式的資金管理應較為適宜。
應實行資金集中管理模式，構建IT 環境下的動態資金管理即時平臺。資金管理提供資金預測的功能，通過資金預測來預計未來壹段時間資金的盈余或缺口，並進行相應的籌資和投資管理；通過對資金占用成本的計算與考核，有效監督和控制企業的資金使用狀況；提供多角度、多層次的資金分析和控制。
旨在建立起壹整套以結算中心為核心的公司財務管理信息系統，以結算中心為樞紐，實現資金的集中管理與控制，杜絕資金分散、沈澱、閑置、體外循環的弊端；建立嚴格的結算制度、操作制度和內部管理制度，為下級單位提供完備的結算、資金調劑、財務管理、咨詢等方面的服務，並對公司的現金流量實施即時跟蹤、監督，切實掌握整個公司的資金運營動向；公司通過結算中心管理信息系統的實施，充分利用已有的計算機硬件及軟件資源，綜合運用現代化的管理技術、信息及網絡技術將經營活動過程中的資金流、信息流有機集成並優化。
（三）集權式資金管理的實施途徑
企業的管理最終都須落實於制度的設計與執行，資金管理也不例外。上海地鐵實施集權式資金管理可以通過設計壹套與之相適應的制度來落到實處。這套制度主要包括以下五個方面：
1. 組織控制。所謂組織控制，就是為保證上海地鐵總體目標的順利實現而在企業組織結構層面采取的措施，包括組織機構的設置和相應的權責利分配。在集權制下，上海地鐵的資金管理的組織控制主要是通過財務結算中心(或稱為財務集中管理) 和財務委派制兩個途徑實現。
財務結算中心（或財務集中管理）壹般是大中型企業內部獨立部門或非獨立核算、非自負盈虧的子公司，從實質上看，它把財務公司的運作機制引入企業內部，對整個企業的資金實行統存統貸管理。它利用企業內部所屬單位資金收支的時間差，把分散在企業各部分的資金集中起來，實行統壹管理、統壹分配和統壹使用。對外，由財務結算中心（或財務集中管理）實行統壹賬戶，統壹對外結算，統壹存款、貸款；對內，財務結算中心提供內部轉賬支付、內部存款、內部貸款業務。企業所屬單位統壹在財務結算中心開戶，企業所屬單位相互提供的服務直接通過結算中心劃撥或內部轉賬結算，多余的資金可存入結算中心按時計息，資金缺乏時可向結算中心借款。經過實踐證明，財務結算中心（或財務集中管理）在企業集中資金管理方面發揮了十分重要的作用。壹方面，它能強化資本經營意識，盤活存量資金，降低財務費用，提高資金的使用效率，達到資金優化配置的目的；另壹方面，有利於加強對下屬單位資金的管理，控制不合理的開支，避免重大資金流失。
財務委派制指為了維護企業的總體利益，強化對下屬單位的資金監管，企業總部向下屬單位派出財務人員履行財務職能，派出的財務人員由總部直接任命，由總部財務部門垂直領導，其績效評估由總部負責，各下屬單位無權幹涉財務委派人員的工作。財務委派制可以只派出關鍵的財務人員，如財務主管或財務總監，由他們負責下屬單位的資金管理工作，其他的非關鍵的財務人員可由財務主管選用或下屬單位任命。另外壹種形式是，下屬單位的所有
財務人員都由總部財務部門派出，下屬單位完全沒有財務人員的任命權。企業的規模和集權的程度決定了委派制的具體形式，規模大、集權程度較低的企業往往適宜采用第壹種形式，而規模小、高度集權的企業可采用後種形式。目前，我國的大中型國有企業普遍采用的是第壹種形式，由派出的關鍵財務人員負責下屬單位的財務會計工作。由於上海地鐵規模相對較大，各下屬公司與上海地鐵總部的物理距離相對較長，采用的也為僅任命財務主管的財務委派形式。
2. 信息傳遞機制。信息傳遞機制應該分為兩個方面來研究：信息傳遞的軟件部分和硬件部分。
壹套良好的信息傳遞機制對企業特別是集團式企業的資金管理十分必要，采用集權制管理的企業尤需註意這壹點。在資金管理集權制下，企業總部更多扮演管理決策者的角色，下屬公司充當執行者角色。企業總部對下屬公司的資金管理的所有重大決策起直接的決定性的作用，因此總部需要及時地充分地獲得與下屬公司的相關資金信息，而總部作出相關決策後，需將決策信息及時傳達給下屬公司並要求他們遵照執行。壹個有效的雙向信息傳遞體系在相當大的程度上影響著資金管理決策的正確性和執行的有效性，這其中從下往上的傳遞更為重要。信息傳遞機制實際就是建立壹套相應的制度規範。從下往上，企業總部應該明確提出信息規範；總部需要哪些資金管理信息，具體包括信息的內容、質量以及信息的傳遞時間；下屬公司的哪個部門負責提供資金管理信息，並落實到具體操作的個人；下屬公司的哪些人為上報的資金管理信息的質量負責，壹般除了實際操作者還應包括下屬公司的負責人；上報資金管理信息由總部哪個單位接收，也需具體落實到個人；上報的資金管理信息應由誰進行處理；重大資金管理信息的處理意見應由何人出具，是否應上報更高層管理者？總部對資金管理信息處理完成作出決策後，應及時傳達到下屬公司，因此，企業也須對信息的從上往下傳遞進行類似的規範。
以上為信息傳遞的軟件部分，而硬件部分主要為, 建立安全、高效的信息傳遞平臺，為信息傳遞提供保障。
由於很多大型國有企業由於自身的市場運作需要，並不是都把總部和下屬公司安排在壹起集中辦公，巨大的物理距離給信息傳遞的時效、安全帶來了問題。由高端的計算機組、安全的網絡通訊等組成的信息傳遞硬件平臺，可以毫不誇張的說，是這樣跨地域設立機構的企業實行集權式管理的基石。有了這樣的硬件平臺，就能第壹時間保證企業總部和下屬公司、下屬公司之間的信息通暢及資源***享。
3. 資金預算機制。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節。有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。國家對資金預算十分重視，財政部2002年頒發的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》要求企業運用現代管理理論和方法，在科學經營預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標對壹定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及分配等資金運作作出具體安排。目前，上海地鐵在集權制資金管理體系下，資金預算的授權、審批和考核權利都應集中在上海地鐵總部的財務預算部門。預算的編制和執行的是自上而下的模式由總部的財務預算部門
領導進行。各職能部門根據企業的戰略制定年度預算總目標，並層層細分至各下屬公司，各下屬公司根據自身的實際情況進行調整並反饋到上海地鐵總部的各職能部門。經過多次反復、達到平衡後，上海地鐵總部的各職能部門將最終資金預算報財務預算部門進行匯總，並上報申通集團審查通過後方可正式下發並執行。各職能部門和下屬公司在執行預算過程中，需按月上報執行情況並加以說明，由財務預算部門匯總各部門及下屬公司的資金使用情況，跟蹤分析（尤其是重大的、例外的項目分析）並及時反饋信息。如因實際情況變化，需對預算進行調整，嚴格按照逐項申報、審批制度，由預算職能部門提出申請，財務預算部門提出調整意見及審批。最後，財務預算部門應對各下屬公司實際執行預算的情況進行考核評價。總之，企業的壹切收支都納入預算管理，把預算管理貫穿於生產經營的全過程，發揮預算對實現企業經營目標全過程的控制和協調作用，只有這樣才能確保資金的合理使用。
4. 資金管理決策機制集權制的壹個重要特征是決策權集中於高層。當然，所謂決策權集中並不是所有的決策權都集中，而主要指重大的決策權。對不同的企業，重大性的含義並不相同，但是壹般包括以下事項：
（1）重大籌集資金事項，籌集資金是資金運動的起點，是使用資金的前提。企業要進行生產經營活動，首先就必須籌集足夠的資金。不同的資金籌集渠道和籌集數額對企業有不同的影響。資本性籌資可能會改變企業的權益結構，負債性籌資不僅會改變企業的資本結構，還通常會增加企業的財務風險，過度的負債甚至會威脅企業的生存。因此，對重大籌資事項的決策權應該嚴格掌握在公司高層，並形成制度。
（2）重大投資事項。企業應該集中投資決策權，形成相對集中規範的投資決策體制，特別是投資規模和投資期限較長的投資項目，其決策權壹定不能下放。對於自控能力差、管理不規範的下屬單位，任何資本性支出的最終決策權都應該留在企業總部。
（3）其他重大事項。所謂重大事項是指對企業資金產生重大影響，如企業的並購、清算等事項，企業需從整體發展戰略出發，加強對這些事項的監督管理。
（4）日常資金活動中的例外問題。壹般情況下，企業無需直接幹涉下屬的日常資金活動，但如果遇到某些數額特別大且對企業生產經營有重大影響的，企業應將決策權集中於高層。
（5）資金管理監督機制。集權制的資金管理集中的主要是決策權。但是，執行職能仍然保留在下屬各單位、各部門，所有的決策最終須落實於執行。因此，為了最終實現優化資金配置、提高資金使用效率的目標，企業有必要對執行的過程和結果予以監督。內部審計是監督的壹個重要的手段。企業首先應加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制機制。內部審計工作需由企業內獨立於各下屬單位部門的審計部門統壹組織，內部審計人員既可常規性地審查下屬單位資金管理制度的遵守情況，又可以專門針對資金使用中的某壹問題進行審查，如是否私設了小金庫、是否存在應收賬款不實等。對於審計中發現的問題，應向高層管理者直接匯報並及時對相關責任單位和個人進行處理。內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督。而且更重要的是對企業 規章制度 和重大經營決策貫徹執行情況過程的審計和監督，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。
四、上海地鐵完善財務體制後的成效及存在的問題
（壹）針對上海地鐵各類銀行賬戶繁多、使用效率不高等管理粗放問題，本公司從建立和完善規章制度入手，把精細管理具體到資金運作的每個環節，提出了資金安全管理、效益管理、預算管理及繳撥款管理等多方面的嚴格要求，進壹步嚴格實行印鑒分管和內部稽核制度；在采購和委外合同環節統壹實施招投標制，同時規定必須依照計劃、協議、審計決算等按工程進度支付款項；對日常生產經營過程實行成本費用控制，建立事前預算、事中控制、事後反饋的預算分析控制體系；對各項繳撥款實行每月按計劃繳撥，每季據實清算制度；嚴禁資金外借和對外擔保，建立貸款“統借統還”制度。
推行資金全面預算管理，開創資金精細管理新局面。上海地鐵堅持以資金的集中有效管理為基礎，堅持采取全面預算管理手段，把實施對現金流的全程監控作為深入開展資金精細管理的原則性要求，平衡資金余缺，使有限資產充分貢獻現金流，發揮資金整體效能，實現資金優化配置，通過拓寬並適時監控各項資金流，提升資金收益質量；實行資金集中調配，統壹管理，提升資金配置效益，進壹步發揮了財務管理的決策支撐作用，從而增強企業可持續發展能力。通過資金集中有效運作，本公司整體資產負債率較去年同期下降了二十多個百分點。
（二）在集權式資金管理模式下取得成效的同時，還是存在著壹些可以加以改善的方面： 首先由於全面預算管理的實行，下屬公司完全可以按照預算按時的完成各項預算，但由於缺乏相應的激勵和獎勵措施，缺乏降本增效的積極性；
其次由於上海地鐵設備眾多、人員眾多等原因，編制預算時間過長，在每年的前幾個月還是存在下屬公司由於地跌運營需要“先斬後奏”這樣的失控情況。這也是在實行集權式資金管理後對信息缺乏分析所導致的；
最後由於只有部分從事集權式資金管理的人員歸口上海地鐵總部，其他人員還是歸口下屬公司人事管理，而這些人員對那些“可進可出”的資源實行縱容的態度，影響了經濟效益的正確反應，對集中制資金管理起了不良的效果。
五、結論
企業的現實決定了集中制是資金管理的首選模式，而如何實現集權制的資金管理，有賴於企業設置相應的組織機構、暢通信息傳遞、落實預算管理、健全決策機制以及加強監督。只有這樣的企業才能真正發揮集中制資金管理的優勢，提高整個企業的資金利用效率，促進整個企業經濟效益的提高。
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