企業文化是在壹定的社會經濟條件下，全體成員通過社會實踐所遵循的共同意識、價值觀、行為規範和標準的總和，是企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。所謂企業文化整合，就是對不同的企業文化進行合並、拆分、強化、弱化等處理，從而形成新的企業文化。
壹，企業文化整合的重要性
企業文化塑造企業的管理模式和理念，影響員工的價值觀和思維方式。企業並購是不同企業組織的重大調整和變革，必然會對人們固有的思維方式和價值觀產生強烈的沖擊，給員工帶來極大的不適。這是企業文化碰撞的必然結果。這種碰撞往往會給並購完成後的整合工作帶來很多問題。如果這些問題不能妥善處理，就有可能導致並購的失敗。2002年，聯想並購漢普頓咨詢公司，導致漢普頓多名前高管和大量顧問離職。原因在於雙方企業文化的嚴重沖突。Hamp是以平等和更高自由度為企業文化的知識型企業，而聯想壹般被認為是基於市場能力的強控制型企業。兩種不同的企業文化之間的差異和沖突導致了大量的員工流失。然而，在同壹年惠普合並康柏的案例中，結果卻截然不同。惠普與康柏的合並為什麽能大獲成功？其中壹個很重要的原因就是兩者的文化融合非常成功。惠普和康柏有著非常不同的企業文化。惠普是壹家有著60多年歷史的老企業。其企業文化就是惠普之道:對客戶的忠誠，對個人的信任和尊重，追求卓越，強調團隊精神，鼓勵創造力。康柏是壹家年輕的電腦制造商。康柏的企業文化更註重以業務為導向，第壹目標是快速搶占市場。康柏決策快，操作靈活，不強調程序，強調快速行動。惠普在整合康柏的企業文化時，吸收了康柏文化的精髓，建立了更強的企業文化。這種新文化繼承了惠普的誠信原則，發展了康柏文化中靈活、快速決策的特點，使得這起備受爭議的合並案取得了顯著的成效。因此，企業文化的整合是保證並購成功的關鍵之壹。
二，企業文化整合的內容
企業文化可以分為意識形態和企業制度兩部分。
意識形態包括三個部分:
1.企業價值觀。指企業在追求商業成功的過程中所推崇的基本信念和理念。企業價值觀的投射是企業管理的根本出發點。有些企業可能會把“利潤”當成自己的價值觀。當“創新”、“服務”和“利潤”發生矛盾時，他們自然會選擇後者。同樣，其他企業可能持有“企業價值在於創新”、“企業價值在於服務”、“企業價值在於育人”等不同的價值觀。
2.商業運作模式。是指在企業經營管理過程中形成的處理人與人、人與事、各種利益關系的準則。具體包括雇主與雇員、消費者與生產者、企業利益與員工、當前利益與長遠利益、企業間相互利益關系的處理，以及對產品質量、操作程序、技術開發與改造、標準化、定額、計量、信息、成本、財務、計劃等問題的態度。
3.企業思維模式。這是企業對社會生活和業務過程中發生的事情的壹種相對固定的看法和觀點。
意識形態是企業文化中的隱性因素，而企業制度是企業文化中的顯性因素。企業制度是企業為了保證經營的成功而給予員工壹定方向的壹種規範性、強制性的文化。企業制度的核心是企業管理制度。管理制度是企業在生產經營活動中制定的能夠保障壹定權利的各種規章制度，包括人事制度、財務管理制度、生產管理制度、民主管理制度等壹切規章制度。
第三，企業文化整合的具體操作
1.找出收購方和目標企業在企業文化上的異同。
任何兩個企業的文化都會不壹樣，就像世界上沒有兩片完全相同的樹葉壹樣。企業文化差異存在於各個方面，如價值觀、管理方法、思維方式、管理制度、社會聲譽等。在整合企業文化時，首先要分析收購方和目標企業的文化差異和相似之處，為下壹步的整合工作提供決策依據。因此，收購方要從各種渠道了解目標企業的文化。這些渠道包括目標企業之前舉辦的展會、介紹會，目標企業內部資料的文章，新聞媒體對目標企業的介紹和報道，以及其他企業對目標企業的看法和評價。收購方在詳細掌握目標企業的文化特征後，可以聘請專業人士對目標企業文化和收購方企業文化進行分析對比，得出二者的異同。有時候，為了讓這種分析更加直觀，專業人士往往會將並購雙方的企業文化“畫”出來，即用圖表來表達文化的異同，為企業文化的整合提供壹個直觀的分析依據。
2.找出文化融合的主要障礙
文化整合的主要障礙是在文化整合過程中可能起重大作用的關鍵因素，可以是某個人的制度、某個利益集團、原企業等。隨著文化融合步驟的實施，主要障礙將成為壹個非常活躍的因素。在文化融合的過程中，新舊文化的沖突是不可避免的。因此，對主要障礙的預測和監控是文化整合中必須註意的問題。
3.整合雙方的企業文化
在分析了雙方企業文化的異同和文化整合的主要障礙後，收購方將進行實際的整合工作。在整合雙方企業文化時要註意以下問題:(1)文化移植要根據目標企業的實際情況。文化不能單獨存在和移植，必須依靠企業的實際情況。如果目標企業對收購方擬註入的新文化有強烈的排斥感，收購方應根據目標企業的情況對移植的文化進行修改。目標企業的文化中必須有適合商業環境的合理成分，應該作為文化融合基礎的壹部分，不能完全拋棄。收購方要想辦法讓它和收購方的主流文化互補，共同發揮作用；(2)收購方還應滿足目標企業員工的物質需求。企業文化註重精神和制度的建設，不直接解決員工的物質需求。收購方不能壹味說教，抽象地管理目標企業的員工，還必須用物質作為文化融合的保障；(3)文化融合不宜操之過急。在開始階段，企業文化的整合往往會遇到目標企業員工的抵制。找到目標企業員工能夠接受的融合方式，從而潛移默化地完成文化融合，這是需要時間的。試圖壹蹴而就、大刀闊斧地進行改革，只會加劇目標企業員工的偏見和不滿，不利於整合工作的穩定和順利進行；(4)根據不同的員工采取不同的方法。文化整合需要目標企業所有員工的合作。因此，收購方應該根據不同的員工采取不同的策略。對於高級管理人員，收購方應采取相對直接的方式，通過面對面的分析和溝通，使他們充分認識到企業發展中的危機和整合的必要性和重要性，並向他們解釋企業的未來前景和他們的潛在利益。對於普通員工來說，收購方要註重增進溝通，加深信任。因為他們對大局知之甚少，情況不明，他們害怕和抗拒改革；(5)做好宣傳。在進行文化整合時，特別是在向目標企業註入優秀文化時，要做好對目標企業員工的宣傳工作。收購方可以采用多種宣傳方式，如標語、報紙、廣播、電視等。，同時要根據宣傳對象的特點和要求制作和傳播宣傳內容。另外，宣傳工作壹定要清晰、具體、反復。只有明確具體，才能為目標企業員工理解，避免誤解；只有重復才能打動宣傳對象。當然，對新文化的宣傳壹定不能任意誇大，要實事求是；(6)最後，文化融合必須遵循以人為本的方針。無論收購方采取什麽策略進行文化整合，都必須堅持關心和愛護人的人文思想，不能把企業的發展置於人的發展之上。這也要求並購方在文化整合過程中充分關註目標企業的員工，尊重他們的感受和意見，為他們的個人發展創造良好的條件，最大限度地發揮員工的主觀能動性，幫助目標企業實現轉型。