2012年4月，我辭去寧夏枸杞產業集團決策顧問兼全國營銷總監的職務，回到廈門創業。5月，我註冊了第壹家公司“廈門智工坊營銷策劃有限公司”。
2012年6月去晉江味好強食品談客戶。當我和美味強食總經理宋澤談論營銷理念和方法時，我旁邊有壹位氣質非凡的老板正在認真傾聽。後來，他遞給我壹張名片。他覺得我的想法比較好，想邀請我去他們公司交流指導。這個人就是巧媽媽食品公司的董事長徐先生。
2065438+2002年6月，經過雙方多輪考察和合作細節的溝通，我們最終決定合作。我還記得徐先生當時告訴我:“他不想咨詢公司，因為之前與壹家公司合作並不理想。”但他認出了我並改變了主意。
以下是我們合作的內容:
我們於2012年7月正式合作。那時，我每個月都要在馬喬呆兩周，有時是三周。起初，喬媽媽的現狀是每月銷售額約50萬元（甜湯罐頭和配菜），果凍的銷售額幾乎為零。果凍於當年3月赴成都參展，但效果不盡如人意。事後，商家工作人員回應稱價格太貴，無法出售。
馬喬當時面臨的困難非常明顯。果凍產品的質量仍然很好。壹是沒有品牌優勢，二是沒有成本優勢。在這種情況下，如何找到破局之道非常關鍵。
第壹步:戰略判斷:重新定義對手，明確競爭對手。
國產果凍品牌主要被喜之郎、蠟筆小新、親親等品牌占據。其他三四線品牌的價格都是幾塊錢壹斤，因此喬木很難有機會與這些對手競爭。
當時我用百度數據找到壹個關鍵信息，那就是國外進口的果凍:比如馬來西亞的科康和臺灣省的聖湘珍在中國市場已經連續三年增長，年增長率超過300%。
還有壹個關鍵信息。中國的大多數果凍是按斤稱的，而外國的果凍是按件賣的。中國壹斤果凍幾塊錢或者十幾塊錢，國外三個果凍十幾塊錢。
品牌戰略的第壹步，妳要和誰競爭，非常關鍵。我與徐先生討論並明確將我們的競爭對手鎖定為外國品牌。
如果妳鎖定外國品牌，例如三包裝果凍，外國品牌賣13.8元/三包裝杯，馬喬賣12.5元/三包裝杯，與國內品牌相比便宜，但也不是壹點點貴。
第二步:順應進口食品趨勢，確定進口高端果凍布丁的品牌定位。
根據國家行業標準，果凍分為果味果凍、果汁型果凍、果肉型果凍、含乳果凍（布丁）和其他果凍（如營養強化果凍）。
巧媽媽主要生產果汁果凍和牛奶果凍。根據國家規定，如果布丁的名稱要用於牛奶果凍，蛋白質的含量必須大於1.0%。喬媽媽的含乳果凍符合國家布丁標準。
當時進口的果凍主要是含乳的，因為裏面添加了奶粉，口感順滑，比其他果凍好吃多了。
當我第壹次見到徐先生時，徐先生壹直是壹個產品主義者，追求產品的極致。他說他會是“果凍裏的哈根達斯”，但我們知道這句話只能作為企業的追求，而不能作為品牌的定位。
（1）品牌之前的類別
如何讓巧媽媽的果凍與眾不同？我們最初制定的目標是打造高端果凍第壹品牌，但當時果凍的價值感很低，尤其是在果凍仍受到“明膠事件”和其他行業負面影響的時候，果凍的價值在客戶心理中並不高。
布丁不壹樣。布丁很貴，因為它在面包店。它的價值感相對較高，如果我們將該類別確定為布丁，我們可以將其與現有競爭對手區分開來。
考慮到國家行業規定，當時還不完全叫布丁，所以我們把這個品類命名為“果凍布丁”。
（2）品牌定位:韓式高端果凍布丁。
我們定位於金字塔頂端的消費者，專註於追求高質量的客戶，因此我們的品牌定位是:高端果凍布丁品牌。
但高端化，不僅要有高端的品質，才能支撐高端品牌，而且品牌形象也很關鍵。剛才我們談到了我們與外國品牌的競爭。當時韓國和中國的關系非常好，韓劇在中國非常受歡迎。然後我們將馬喬的品牌形象定位為從南韓進口的品牌形象。
自上市以來，今天的袁琪森林壹直被定位為日本進口飲料的品牌形象，並取得了巨大成功。可以說我們早在八年前就做到了。
這時，我們的品牌目標出來了:打造高端果凍布丁第壹品牌。
第三步:突破團隊內部阻力。
馬喬的產品質量很好，但有壹個致命點，那就是價格極高。它的出廠價幾乎是喜之郎的零售價。起初，馬喬的商業團隊只有四個人。業務人員回公司開會時，大家都說不好賣，招不到業務。兩個人說不好賣，另外兩個人也附議，內部幾乎是負面的。
我們做什麽呢我提出人的情緒是會傳染的，士氣很重要，所以我主張招新人來賣果凍，而且不允許新人賣壹個老產品，所以要專註於新產品。我們通過了很多面試，然後新員工從演講訓練到情景模擬訓練。只有通過考試後，他們才能上戰場。
新員工入職後，新開了幾個客戶，我們拿到了1分的提成（在食品行業是非常大的）。老員工開始動搖，開始懷疑自己的判斷，壹些先進分子改變了想法，開始試圖集中推廣果凍。
因此，如何調動球隊的信心非常重要。關鍵是要記住壹句話“人的情緒是會傳染的”。
第四步:解決企業主要矛盾的V300客戶發展計劃
在企業發展的每個階段，他的主要矛盾和次要矛盾都是不同的。當時徐先生壹直在和我交流，告訴我如何在壹年內從零到壹億的銷售額，以及如何在壹年內從零到壹億的銷售額，這對食品行業的任何壹個新品牌來說都是壹個巨大的挑戰。此外，我們是壹家缺少小夜曲谷物的企業。
當時，馬喬面臨的最大矛盾不是如何做分銷和如何做推廣。馬喬面臨的最大矛盾是沒有經銷商。如果馬喬想實現1億元的銷售額，她必須首先擁有約300家經銷商。我們按照每個經銷商平均每月支付3萬元來計算，那麽壹個月就是900萬，壹年就是654.38+008萬。
所以我為馬喬制定了壹個V300客戶開發計劃，這意味著開發300種客戶方法和管理系統。當馬喬只有十幾個人時，如何充分激發和釋放每個業務人員的潛力是關鍵，即如何讓壹個人發揮兩個人的戰鬥力。
我提出壹句話，領導壹支球隊，我們不僅要講戰術，還要講心計。頭腦戲法是妳如何激勵妳的員工，釋放他們的潛力，讓妳的團隊尖叫。我制定了詳細的:任務分解、考核標準、以及其他激勵措施。
讓每壹個經商的人都簽下軍令狀。軍令狀分為四期，每兩個月1期，強調隊伍文化建設。戰前有烈酒，戰後有慶功宴。
並提出了六字管理方針:帶領團隊“傳、幫、領”，管理團隊“跟、管、盯”。
以下是我的V300計劃的壹部分:
這是當時所有銷售團隊的13業務人員簽署1軍令狀的照片。（中:徐東左中1:史強）
V300計劃的實施非常成功。在壹年內，開發了370多個客戶。
第五步:關鍵戰役-2012福州糖酒會
V300計劃的第壹階段實施恰好是在福州糖酒會期間。喬木去了福州糖酒協會。雖然當時是壹家不知名的企業，但我們在這方面盡可能地增加了投入。首先要找好位置，其次是展廳的裝修和布局。我們把招商會作為推廣品牌的核心陣地，因為招商會、經銷商、采購商都會來，即使客戶沒有進入妳的展廳路過，也樹立了品牌。
我還記得展會現場掛著“打造中國高端果凍布丁第壹品牌”的標語。差不多完成了。我向徐先生建議，如果去掉“建”字，就說明妳不是第壹個。後來我們展廳直接掛了“中國高端果凍布丁第壹品牌”的標語
我們為團隊提供規定和培訓:首先是服裝，必須是白襯衫和黑褲子，形象非常重要；第二:用標準的詞語會見客戶，尤其是“韓國聰明媽媽”；第三:展廳其實就是壹個舞臺。妳在臺上，顧客在臺下。註意每壹個細節。
晚上展覽結束後，團隊回到酒店房間開會總結、收集名片並安排歸檔。客戶電話是壹個機會。
糖酒會後，第二個月，團隊狠抓客戶拜訪，首次在壹個月內完成了20多個客戶的開發，極大地鼓舞了團隊的信心。其中，V300計劃給了團隊強大的激勵和壓力，促使每個人都跑起來。
第六步:開發全行業首個果凍布丁銷售模式。
高端果凍多少錢？當時沒有什麽可借鑒的，只能完全靠自己去探索。可以說，巧媽媽是高端果凍布丁的開創者，也是這種銷售模式的開創者。
當時團隊問我怎麽賣。我問這個問題的時候是這樣回答的:“渠道模式有兩種，壹種是自然的，壹種是自然的。”自然，水自然會流向較低的地方，較低的地方自然會成為運河。
好的商業模式不是制定出來的，而是發現出來的。當我們有很多經銷商時，我們的商業模式會逐漸被發現。我不斷分析總結產品的銷售規律，制定了全行業首創的果凍布丁銷售模式。
以下是我果凍布丁銷售模式的壹部分:
第七步:如何在沒有廣告的情況下建立品牌？
馬喬在業內已經有了壹定的知名度。事實上，沒有壹部商業電影。很多企業拍個廣告就沒錢投放了。這和不拿壹樣沒有意義。
當時我給徐老師的建議是:品牌有兩種:壹種是消費品牌，壹種是行業品牌（即經銷商品牌）。中小企業沒有足夠的傳播資源來打造消費品牌，但他們可以集中資源打造行業品牌，因此他們必須先學會打造行業品牌，然後再打造消費品牌。
品牌建設的關鍵是與經銷商和零售商的溝通。除了每個展覽的宣傳之外，最關鍵的壹點是利用公關傳播。
以下是我果凍布丁銷售模式的壹部分:
第八步:俏媽媽大宗產品新壹輪增長
馬喬正處於快速擴張時期。高端產品可以散嗎？
由於稱重產品的價格差異非常明顯，當我們決定推出高端產品時，團隊組織了壹次會議來討論定價。
當時大家都決定零售價定在12.8元/斤或者15.8元/斤的時候，我馬上建議不管是12.8元還是15.8元/斤，其實都比競爭對手貴，所以我建議19.8元/斤。
在當時，這個價格可以說已經超過了行業上限，但馬喬的產品質量確實非常好，產品實力是關鍵，而且它們都是正品，這是信心的來源。
俏媽媽的大宗產品上線後，大宗產品瘋狂增長，給企業帶來了又壹輪銷售倍增。
結語:巧媽媽成為高端布丁第壹品牌。
我服務馬喬從0到1，幫助壹個品牌在壹年左右的時間裏突破1億銷售額，馬喬成為中國高端布丁第壹品牌。這也是我做品牌咨詢的第壹個客戶和案例，所以特別有感觸。
馬喬的成功首先是產品的成功。徐先生在產品上追求極致，這在我認識的企業家中並不多見。因此，壹些企業模仿高端定位，其中許多企業打了敗仗。核心原因是妳的產品創新和產品質量不足以支撐高端品牌定位。