華為的人才戰略非常有名。妳知道這是什麽嗎？來和我壹起看看吧！
（任）我以前在公司裏多次說過，在下個世紀的頭幾年（21世紀），華為應該進入成熟期。這是壹個百年難得壹遇的機會，我們有可能挑戰大型外國公司並占領國際市場。但如果妳馬馬虎虎，不要要求壹個非常好的解決方案，並嘗試壹點，下壹個世紀將是壹場災難！我相信希望壹定在妳身上，華為下壹個世紀會有希望。希望寄托在華為全體員工身上。
1，華為的大門隨時敞開。
2003年，華為Xi安研究所只招了兩個人，卻有200多人報名。看著那些女孩緊張而認真地回答問題，只為了這個萬裏挑壹的職位，華為員工劉艷玲覺得自己的工作來之不易，應該珍惜並努力工作。
當華為在國內和國際市場上聞名時，它吸引了各種人才。成為華為的壹員是許多大學畢業生的夢想。華為向各類人才敞開了大門。今年，華為開始大規模招聘。在北京舉辦大型招聘會，招聘R&D和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等城市進行專場招聘，招聘人數超過65438+萬人，涵蓋技術研發、技術營銷、財務、國際商務律師、人力資源等數十個崗位。
2004年5月6日，華為在東莞舉行了壹場招聘會。東莞也是珠江三角洲重要的通訊電子產品生產基地，諾基亞的手機生產基地也在這裏。5月22日，華為在惠州舉行現場招聘會，壹次性列出了數千個空缺職位，其中大部分與手機設計和制造有關。惠州還是珠三角重要的信息產業基地，這些人才大多集中在TCL。此時，TCL的壹個研發項目正處於緊急關頭，R&D人員正在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州總部主要技術、管理骨幹和所有R&D人員前往距離惠州約150公裏的南昆山。TCL在有意避開兇猛的華為。華為向許多當地潛在的求職者發出了壹個強烈的信號:華為的大門隨時向他們敞開。妳在線嗎？人才戰略？事實上，華為絕對不含糊。當國內很多企業還在思考要不要給員工漲幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為卻開出了數倍於普通企業的高薪。囤貨？培養了壹大批重點大學的優秀畢業生。
任的理念是:萬物皆可缺，人才不可缺；什麽都可以少，人才不能少；萬物皆可爭，人才忍不住爭。
任鄭飛認為，華為最寶貴的資產是人才，其次是產品技術和客戶資源。只要我們有壹群不斷進步和成長的人才，華為就壹定能做出任何技術，抓住任何客戶。
2.潛力比經驗更重要。
人才的發展潛力是最重要的。許多企業在招聘員工時非常重視應聘者的工作經驗，對工作年限的要求經常可以在招聘簡章中看到。在招聘過程中，華為最註重員工的素質、潛力、性格和教育程度，其次是經驗。華為不壹樣。當華為邀請壹名員工加入我們時，我們首先要看他的增長潛力。華為的團隊不僅僅是學歷，不僅僅是經驗，更是發展潛力。華為認為，壹個可發展的人才不僅僅是壹個客戶或壹項技術，壹個有創造力的人才可以為公司帶來更多的客戶。我們寧願犧牲壹個客戶或壹項技術來換取人才的成長。
1991年，畢業於中國科學技術大學的胡宏偉順利通過了招聘考試，成為華為的正式員工。他是華為的第31名員工。成功進入華為，但胡宏偉還是有點不安。他在中國科學技術大學學習精密儀器，而華為主要從事通信產品。他在華為工作過，專業顯然不對口。然而，專業問題並沒有成為胡宏偉晉升的障礙。胡宏偉從基層做起，以技術員和助理工程師的身份加入華為C & amp開發C08數字程控交換機，後又先後擔任產品試制科科長、計劃調度科科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。在不到四年的時間裏，由於其出色的能力，胡宏偉被提升為制造部總經理和計劃部總經理，並被任命為華為副總裁（從65438到0995）。這是對華為用人經驗和潛力的典型詮釋。
許多公司只信任老員工的能力，但對新員工非常不安，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部有個說法:？沒有不會溝通的客戶，也沒有進不去的市場。？為了讓新員工得到鍛煉，華為曾經把壹些剛從學校畢業，沒有社會經驗，尤其是沒有市場開發經驗的新員工送去做市場。目的是訓練新員工開拓新路的勇氣和能力。華為的這壹戰略使大量新員工在實踐中得到鍛煉，壹批批新員工在磨煉中成熟起來，成為經驗豐富的老員工。這樣華為員工的整體能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工的兩極分化。
中國尚未建立完善的外部人才市場，華為需要的人才無法完全在市場上解決。由於新員工經驗不足，畢業生的入門能力還很弱，潛力需要通過培訓來發現和培養。華為非常重視員工的培訓，每年在員工培訓上花費大量資金。信息技術的更新換代周期太快，老員工要不斷充電。
外界聲稱華為的工資很高。事實上，華為的工資標準只有國內最好的80%。除了相對較高的工資外，華為最吸引人的地方是良好的培訓系統。2000年後，華為每年在新員工培訓上的投入都高達數億元。華為在深圳總部、全國各地甚至海外建立了許多員工培訓基地。這種特別註重員工培訓的理念吸引了大量人才，其中包括許多外資企業的員工，這使得那些只想賺錢的人不願意來華為，而那些想做點什麽的人則非常熱情地來華為。華為有壹個普遍的培訓原則，員工之間互相培訓，這已經形成了壹個體系。華為還建立了思想導師培訓制度，中央研究院黨支部建立了以黨員為主體的思想導師制度，對新員工進行指導。任鄭飛要求，沒有擔任過思想導師的員工不得晉升為行政幹部，不能繼續擔任導師的員工不得再次晉升。培養接班人的好制度要固化。
3.根據貢獻評估員工。
以貢獻評價員工，而不是以知識評價員工，是企業價值評價體系和價值分配體系公平公正的客觀基礎。
學校和企業是兩種不同性質的機構。學習成績和學歷是學校評價學生的重要依據，但企業不是。華為根據員工的貢獻來評估學生。培訓新員工，只有通過培訓的人才能上崗，否則只能繼續培訓或被淘汰。擁有知識和教育並不意味著妳有工作能力。只有通過培訓，妳掌握了相應的技術工具、產品結構和行業標準，具備了華為的企業文化特征，符合華為的要求，妳才能正式工作。正式上崗後，員工的工資根據其對公司的貢獻確定。這時，華為將不再考慮員工在進入公司之前的學歷、學習成績或業務表現，而只考慮他在華為能做什麽。無論妳有多高學歷和知識，妳都不能為華為做出貢獻，妳也不能得到相應的評價。如果壹個員工充滿知識，長期學習* *，擅長學習* *，但他無法做出相應的貢獻，只能被華為解雇。進入華為後，學歷和資格自動消失，所有幹部都根據其實際能力和職責進行評估和識別。華為按貢獻付費，按責任付費。華為內部實行淘汰制度，員工年淘汰率在5%左右。正式入職的華為員工必須面對淘汰機制。因為華為也面臨著市場的淘汰，華為要求員工適應公司的淘汰制度。
任鄭飛告誡華為新員工:不要急於求成，不要大包大攬，要腳踏實地，集中精力在某個領域突破，成為某個領域的專家。妳什麽都想知道，什麽都想做，這意味著妳什麽都不精通，什麽對妳來說都是初學者。試著投入進去，興趣自然就有了。要培養壹批工作勤懇、行動周到、有真抓實幹能力和管理能力的幹部。機會比腳踏實地的工人多。華為的員工是誰？開放系統？。善於吸收別人的經驗，善於與人合作，依靠別人提供的基礎快速進步。如果員工非常封閉和自私，害怕自己的貢獻得不到合理的支付，害怕自己受到壹點損失，並期望華為的評估非常準確，那麽需要很長時間才能適應華為的工作環境。華為也是壹所大學校。是真正意義上的改造人、培養人、造就人的大學校，只是培養目的和方法不同。
任指出，新員工必須找到自己的不足並在實踐中不斷進步。練習是提高妳水平的基礎。它充分測試了妳的缺點。只有當它暴露出來時，妳才能進步。實踐，再實踐，只有實踐之後，善於用理論總結，才會有飛躍式的進步。有壹句名言，沒有記錄的公司遲早會倒閉。多鋒利啊。壹個不善於總結的公司，個人也是如此，未來會怎樣？任不拘壹格提拔人才。領導500多人的* *研究部主任曾是華中科技大學的畢業生，年僅25歲。任說:？我還年輕，我不能不知所措，如果出了問題，我會改變它，如果我發現壹個提醒。？
4.人力資本增值優於金融資本增值。
任鄭飛知道，要真正培養壹批人才，需要幾十年的理論和基礎探索。華為別無選擇，只能長期培養大量優秀人才。他說:人力資本的增長大於金融資本的增長。對人才的追求不僅僅是對資本的追求。有了人才，才能創造價值，才能帶動資本的快速增長。
知識更新換代的頻率在加快。如果不及時增加新知識，人力資本就會貶值，更不用說增值了。
根據美國國家研究委員會的壹項調查，壹半的工人的技能將在3至5年內變得無用，而以前的技能淘汰期為7至14年。特別是在工程方面，畢業10年後所學知識的不到1/4仍然可以使用。因此，學生在學校註重的不是學習具體的知識，而是學會如何學習。學* *？。離開校園後，學習* *也成了隨時隨地的必要選擇。許多美國人已經在學校內外生活了幾十年。優勝劣汰的遊戲規則永遠有效。華為的首要責任是在競爭日益激烈的IT行業中生存和發展。不被太懶的羊或太胖的羊拖累是首要條件？。
《建設學習型組織》的作者明確指出，當前的經濟特征是高科技和知識型經濟特征。作為企業，尤其是電信企業，有必要建立學習型組織，使每個人都能在學習環境和學習氛圍中不斷嚴格要求自己，提高自己。
《華為基本法》指出:我們強調人力資本增值目標優先於金融資本增值目標。人力資本的增值不是靠炒作，而是靠有組織的學習。
任鄭飛將人力資源的持續開發視為可持續發展的重要條件，並始終致力於將華為建設成為學習型組織。
任表示:員工有權不學* *，公司在選拔幹部時也有權不用。
招聘優秀人才的同時淘汰沈澱層是華為人力資源的壹貫政策。對於員工來說，如果他們不學習* *，他們就不會獲得晉升機會；對於幹部來說，無論職位多高、經驗多豐富，都不能躺在功勞簿上睡大覺。如果他們不學習和進步，他們就會被解雇。
任告訴華為人，學習* *是隨時隨地的，永遠都不晚。華為的壹位老員工是上世紀60年代的大學生。他那時沒有學英語，所以他壹直在學英語？英語盲？。從1999開始，為了適應公司的海外擴張，該員工自費參加了英語培訓班，並與壹群來自ABC的20多歲的年輕人在同壹房間學習。老人壹點也不尷尬。當他第壹次上臺大聲流利地用英語演講時，他感到很有成就感。華為號召員工向這位勤奮的老員工學習。在華為，總結經驗教訓、推動培訓、引導員工進步是各級管理者的歷史使命。任強調了學習* *，同時強調學習* *不應該流於形式，而應該學以致用。
5.偉大的成就來自微小的進步。
任提倡努力學習和勤奮學習？做吧。反對好高騖遠，追求不切實際的目標。想安置員工？做吧。我們應該克服技能差的情況，做壹個腳踏實地、在本職工作中有所作為的人。楊玉剛1998剛進華為的時候，正好趕上華為的宣傳？醫生下鄉下生產壹線實習鍛煉？作為醫生，他自然要去生產車間。真正* *後，楊玉剛被分配到電磁組件的崗位。作為電力電子專業的開放博士，他認為做項目是理所當然的，他應該做大項目。因此，他被要求做電磁元件。小事情？。楊玉剛有壹種不被重用和埋沒的感覺。在他看來，電磁元器件的工作既沒有成就感，也沒有發展前景，所學的專業知識只有壹小部分能用上。真的叫殺雞用牛刀。出於對領導分配的服從，楊玉剛硬著頭皮又勉強研究起了電磁元件。普通？生意。後來的工作經歷和經驗讓他意識到，電磁元件雖然小，但很有學問。
楊玉剛到電磁元器件崗位不久，華為電源產品就因壹些電磁元器件故障而不穩定，在市場上頻頻告急，壹度造成壹些地方的系統癱瘓。因此，華為失去了大量訂單，遭受了巨大的經濟損失。在嚴峻的形勢下，R&D部領導把解決電磁部件故障的責任交給了楊玉剛。當時，楊玉剛對公司的產品不太了解，也沒有設計電磁組件的經驗。只是在工程部領導和同事的支持和幫助下，經過壹次次的失敗，設計思路才逐漸清晰。
經過60天的日夜奮戰，楊玉剛等人硬是啃下了電磁元器件這塊硬骨頭，使電磁元器件的市場故障率降至零，每年節約成本165438+萬元。隨後的兩年裏，華為所有的供電系統都采用了這種電磁組件，沒有再出現故障。
這讓楊玉剛意識到，電磁元件雖然小，但裏面有很多知識。公司的發展永無止境，電磁元器件的研究也永無止境。要做大事，必須先從小事做起，否則，我們將在成長和發展的道路上生米煮成熟飯。他發現領導壹開始讓他做小事是對的，他堅持下來也是對的。
然而，許多華為人壹開始往往只想做大事，卻看不起小事。結果小事不願意做，大事做不好。最終，每個人在這些小事面前只能是無助和驚慌失措。妳也可以在平凡的崗位上做出不平凡的成績。除了基本素質，關鍵看妳的態度和做事方式。
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