京東創始人劉強東在壹次演講中指出，企業的薪酬激勵機制決定企業能走的多快，而文化的打造將決定企業能走多遠。企業中有幾類人必須堅決辭退，由於對企業文化的破壞力太大了。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎樣選人，怎樣用人，怎樣留人，怎樣避免“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
其實老板和員工目的是壹致的：都是為了賺錢！
1、狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。
2、壹個員工輕易離開團隊，不能托付重任。
3、急功近利、卻無視公司價值者更不宜留。
4、過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。
5、創造利潤是員工存在的核心價值，混日子的人不可留。
那麽怎麽培養？京東在內部建立了壹整套立體培訓方案。
就電商行業來說，京東壹線員工的福利應該是最好的之壹，從他們的日常服務就可見壹斑。
京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
劉強東說：員工是自己的兄弟，只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利。
為什麽每逢雙十壹、雙十二、618大促過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙壹起送快遞，僅僅是因為多掙壹點錢嗎？家人幫助，家人則是沒有錢拿的。京東的兄弟們這麽做，肯定是劉強東把員工當兄弟，員工把京東當做了家，才會這麽努力，這麽付出的！
劉強東對員工的情義，就是為他們盡量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我壹樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果壹年節省下來快遞員工的五險壹金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是壹筆可恥的錢。
劉強東堅信，對員工好和好的管理壹點都不沖突：
企業的核心競爭力在於人才，企業的發展依賴員工去執行，沒有人才所有戰略計劃都無從談起，所以，每年給員工加工資基本是不可逆轉的趨勢，工資壹成不變，所有人才都會離妳而去，企業將離倒閉不遠。
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、壹專多能：在擁有壹技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、復合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合並部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按壹定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
俗話說，人多力量大，人多好幹活。對於領導來說，員工人數多壹點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老板和財務的事，跟領導有多大的關系。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
如果崗位采用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麽要幹那麽多活？而且，由於員工動力沒有持續拉升，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了壹段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
有的企業采用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有壹定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
某餐飲企業的壹個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是壹個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很壹般。怎麽辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
這次和大家分享的這個真實案例，今年在給廣西壹家家電企業輔導績效變革時，遇到的真實案例：他們是壹家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對過去的2017年上半年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什麽會虧損呢？
經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：
家電行業因受國美、蘇寧和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每臺家電銷售賬面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；
劉強東：重視員工，要尊重人性，讓員工滿意，中小企業該這樣做！
（1）辦公室***10人
最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；
（2）銷售員工動力不足原因有兩點：
面對以上問題，我們做出了如下調整
2017下半年目標全公司只有壹個目標，那就是要止損盈利；
（1）解決辦法壹：KSF薪酬績效模式
所有管理者采用KSF寬帶薪酬方式，根據2017年年初的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是壹致的——止損盈利；
（2）解決辦法二：銷售員多元化激勵
我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
給這家家電企業制定方案如下：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價，結果我們驚訝地發現：
我們再根據時間分配法則，發現原來9個人的工作只需要3個人即可，所以我們決定優化6個人，進行轉崗處理。
面對銷售部門與管理層
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，壹定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
劉強東：好的薪酬體系模式，才能使公司不斷進步！
更多精彩請私信關鍵詞