公司流程管理圖
10企業全過程管理的步驟
首先，確定環境
環境是實施企業全過程管理的基本前提，包括內部和外部兩個方面。通過對環境因素的分析，我們可以制定相應的過程管理策略。
主要的內部環境因素包括公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表格和報告、信息化水平、管理文化、團隊成熟度等。在壹個企業中，如果這些因素沒有明確的標準，或者模棱兩可、似是而非，則有壹個流程驅動的內部因素規範升級的過程。如果這些因素有章可循，那麽流程管理的基礎工作就會更加紮實，起點也會更高。
主要外部因素包括宏觀環境、行業環境、政策監管、技術進步、市場環境、市場驅動、替代性、供應商、競爭對手、客戶需求等。對於壹個企業來說，如果這些因素對企業的發展構成了巨大或突出的挑戰，就有壹個改變組織或商業模式以適應外部環境的過程。流程管理可以結合組織或業務模式的調整來進行，不壹定要全面進行。如果上述因素在短期內對企業的影響有限或幾乎沒有挑戰，並且企業完全有能力接受這些挑戰，則流程管理可以更加全面，至少可以通過合理化流程來提高客戶滿意度，解決內部沖突並提高員工滿意度。
二、明確目標任何管理工作都是為特定的目標和特定的對象服務的，過程管理也不例外。
簡單來說，流程管理的目標有兩個，壹是提高組織運行效率，二是加強組織控制。這兩個目標在實際實施中並不矛盾。我們不能因為強調效率而失去控制，也不能因為壹味強調控制而影響效率。正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架下，企業不斷發展和進步。
流程的服務對象可以針對不同的管理層級，如高層、中層和基層，也可以針對某個部門或系統，如財務部門、人力資源部門和營銷系統。不同的服務對象決定了流程層次劃分的程度。例如，如果服務對象是高層，則流程可以細分為兩個級別，如果服務對象是中層，則流程壹般需要細化到三個或四個級別，針對某個部門或系統的流程級別甚至會細化到五個、六個甚至更多。這裏需要強調的是，流程管理並不是越詳細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何管理行為都會不同程度地涉及公司成本，這也將極大地影響流程管理的深化。
近年來，我們發現在管理實踐中，大部分流程管理工作的目標都會與戰略、集團管控、信息化、內控體系、風險管理等管理主題相結合。脫胎於內部控制和風險管理的流程管理體系，脈絡更清晰、更完善，在流程結構、流程表達、制度和形式等方面更有利於企業理解、接受、推廣和執行，更何況這種流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務的，還兼顧了資產安全、決策有效性、活動合規性等方面。該系統在行業中的實際效果明顯優於其他方面。
基於全流程管理的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，我們首先推薦基於內部控制或風險管理的流程管理體系，但在應用中需要結合流程管理本身的特點進行修訂。
第三，樹立觀念。流程管理和職能管理最大的區別在於理念。
流程管理意味著樹立服務客戶的理念，而職能管理更強調等級和規則。這是管理的壹般規律。無論妳如何強調服務的功能，只要妳的組織是壹個功能性組織，妳就無法逃脫這壹普遍規律。然而，過程管理是不同的。流程管理提倡組織的扁平化，尤其是在微信、微博和移動通信等新的通信工具引入後。組織扁平化沒有技術障礙。每壹個過程都可以是壹個小生態，每壹個過程都可以是壹個自組織。生產力和生產關系在活動的溝通和協調細節中起著補充作用。
服務客戶的概念有兩層含義。壹是服務外部客戶，即購買我們產品和服務的人。這是可以理解的，也是正當的。畢竟，顧客是上帝。另壹個是服務內部客戶，即那些需要我們支持和輸出結果的客戶。無論妳的水平如何，妳都應該像服務外部客戶壹樣仔細地服務妳下壹個環節中的每個人，因為他們也是妳的客戶。妳活動的效率和效果將直接影響下壹個環節的效率和效果。妳的粗心或別有用心將導致下壹個鏈接被延遲或無效。
第四，構建框架構建流程框架和設計流程目錄是壹個系統工程。
這壹階段的工作之所以如此重要，是因為它是整個工藝系統的頂層設計。壹個設計良好的流程建築將是美麗動人的，而壹個設計糟糕的流程建築不會輕易倒塌，但也會使管理層和參與者因醜陋而失去興趣。
壹個覆蓋全流程的流程架構包括三個方面，服務於三個領域:第壹個方面是戰略發展流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務流程，主要服務於市場和客戶，第三個方面是管理流程，主要服務於核心業務和管理層。三類流程相互配合，共同促進公司的形成和業務發展。它們是公司的神經血管，靜靜地流淌在公司中，支配著各種功能主體的動作，使公司作為法人像自然人壹樣屹立於世界。
在上述全流程架構的基礎上，更容易梳理和設計流程目錄。其中壹個重要的經驗是，雖然流程架構和流程目錄有壹個通用的格式，但在實際應用中，應盡可能與企業和行業的特點有機結合，尤其是在核心業務層面，更多的人應該以行業熟悉的方式和規則命名，這樣設計出來的流程目錄更容易被理解和接受，更有生命力。如下圖所示。
動詞 （verb的縮寫）描述當前情況流程架構和流程目錄確定後，接下來的任務是詳細了解每個流程系統的實際運行狀態。
簡單來說，過程就是誰按照什麽前提投入什麽資源、提供什麽活動、輸出什麽結果，並通過壹系列活動實現特定管理目標的連續過程。根據我們的理解，企業描述當前流程狀態的方式主要有四種，即模板、信息、訪談和問卷。基於模板和基於數據的方法有閉門造車的嫌疑，所以我們暫時不在這裏討論。這裏我們主要推薦基於訪談和基於問卷的方法。
第六，透視過程簡單易懂。流程視角就是畫流程圖，就是把那些看不見的業務流程顯形。
繪制流程圖的方法有很多種，主要是辦公軟件和流程專用軟件。目前，VISIO工具被廣泛接受或成為實現結果的理想方法。
七、突出重點
如果範瑋琪真的做了壹些事情來撒胡椒面，管理層很難抓住關鍵點，過程管理也是如此。
即使進行全過程管理，也需要在過程中明確壹些管理要點，並在過程中不斷對其進行測試，提出更有價值的管理問題甚至董事會問題。顯然，有些問題是在日常討論和溝通中解決的，有些問題必須交給公司管理層解決，而那些提交公司管理層甚至董事會解決的事項恰恰是我們關註的重點。
在推進過程管理的過程中，我們經常與管理層討論這樣壹個主題。我們的重點是淡化流程圖，而是更側重於審視業務狀況、改進管理措施、提高管理效率和執行效果，從而有效提取短期內影響工作效率的環節，這非常有利於機制中各項管理改進措施的研究和制定。
八、優化流程。理解流程優化有很多方法。按照我的理解，流程優化至少包含三層含義。
第壹層是標準化，即將過去口頭存在的活動組合標準化和明確化，並在公司內部為這種活動找到法律依據。
第二層是形式化或成就化。無論是壹個活動步驟還是壹個完整的流程，都必須有輸入和輸出，通過不斷提高輸出標準，可以逐步提高業務能力和水平。
第三層是信息化。在這個註重數據活動的時代，我們的管理工作應該在有條件的前提下盡可能多地積累數據，並通過數據分析做出改善管理工作的實際行動。這似乎有通過大數據進行企業管理的影子。雖然我們仍然不知道大數據可以對企業管理和商業模式做出什麽決定性的改進，但它不應該成為我們企業組織擁抱大數據的制約因素。我們可以從頭開始。當大數據與企業管理真正結合時，我們不會因為完全沒有準備好而完全失去節奏。
九、發布管理手冊不是為了搞時尚，而是為了能夠落地和持續。
新流程確定後，需要進壹步明確流程負責人。如果管理變革強烈，它甚至可以直接改變管理當局的層級結構，並以負責流程的人取代傳統的職能層級，並任命壹批流程經理或流程主管，從而加強流程管理的地位和價值。
企業高層領導和管理層需要召開流程發布會，正式發布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設計工作基本結束，但標誌著流程實施工作才剛剛開始。
為了確保初始文檔的動態調整，通常會啟動半年到壹年的試運行。試運行期間，所有文件都可以調整，但前提是以問題為導向、以業務為導向，禁止針對文件本身。
X.塑造文化企業任何管理方法或工具的引入對內部人員來說都是壹件新鮮事。如果妳想紮根，妳必須將其與公司文化有機結合。
當企業決定開始流程管理時，它標誌著流程的工具。這種思維方法開始在企業的組織中紮根。種得好會生根發芽，種不好也會枯萎死亡。此外，我們提出流程與文化的結合並不意味著對使命願景和價值觀的根本動搖，而是將流程的思想、方法和政策融入到實際管理工作中。
更直接的是，當企業管理中遇到任何問題時，管理層都會提出用流程的思想來梳理問題，並通過流程優化的方法系統地解決問題。其中，可以進壹步開發與流程管理相關的系列主題文化活動。當流程成為公司內外茶余飯後的口頭禪時，我相信改善管理的最終目標才能真正實現。