夏布夏布和趙壹都有自己的問題。最大的壹個問題是他們對自己的定位不正確。只有在千變萬化的時代中找到自己的適當位置，才不會陷入混亂的狀態，否則盲人會在午夜的深潭中騎瞎馬。壹些高管告訴媒體，管理層已經全軍覆沒。“看來船要沈了，大家都在趕緊跑。公司現在陷入了恐慌。”
青年財經出品（青年財經）
作者王薇薇孫張映洲大支
編輯王偉圖片，餵餵內部雜誌及其財務報告
為了擺脫廉價快餐的形象，今年人事動蕩頻繁。4月16日，其高端品牌CEO張振偉卸任；21 5月26日，公司發布公告稱，“由於集團部分子品牌的表現未能達到董事會預期”，公司行政總裁趙毅被罷免，由董事長何光啟接任；14月6日晚間發布公告稱，“趙女士（趙毅）的管理風格和理念與董事會其他成員存在重大差異”，董事會決定召開臨時股東大會罷免趙毅女士的執行董事職務。
呷哺呷哺發布公告與高管解約，如此不厚道地使用“集團部分子品牌業績未能達到董事會預期”、“管理方式和理念與董事會其他成員存在明顯差異”等字眼，可見雙方矛盾之深。
趙翼的能力和風格
在接受新浪財經采訪時，呷哺呷哺高管表示，總裁趙毅在4月下旬被迫休假，她的辭職是突然發生的。趙毅於2012加入呷哺呷哺，擔任首席財務官，主要負責審計、會計、財務管理和信息技術相關事務。被辭退時，趙怡已經工作了9年。2014年，作為首席財務官，趙毅經歷了港股上市的過程，發揮了關鍵作用。圖/內刊《餵飽人》
兆易網CEO張振偉的離職引發了資本市場對歡聚前景的擔憂，就連夏穎的股價也連續下跌。就連高盛也在壹份報告中暗示，張振偉過去有很強的執行力，投資者需要註意與首席執行官離職相關的風險。相反，首席執行官兼執行董事趙毅辭職如此激烈，以至於市場上沒有這種提醒。
據《財經》報道，呷哺呷哺集團內部也有人質疑趙毅的能力。2019趙毅升任CEO時，壹位離職的CEO級別高管並不看好她。“我們覺得啜飲的未來懸而未決。“
在趙毅第二次被解雇後，呷哺呷哺集團董事長兼首席執行官何光引發了“致全體合夥人的壹封信”，他在信中表示，這是“適當地解雇不合適的人”。
在護理管理層時，許多高管認為趙毅帶來了嚴重的內耗，因此無法接受她的管理風格，不願遭受內耗而離職。包括之前退休的前執行董事楊淑玲。楊和何是壹起征戰沙場的老兵。楊於2019年8月辭去公司執行董事兼首席執行官職務後，由趙接任。壹位總統說，如果楊淑玲不是非常失望，他不會選擇這麽早退休。
例如，壹些高管表示，在正常推進工作的過程中，他們遇到了趙毅，並在何光啟面前發表了講話，這導致他對自己的工作產生了質疑。“我必須向何東解釋，提供更多的證據來表達我的想法，並花很多時間與他壹輪壹輪地交談。”他認為，“趙毅在背後制造壹些莫須有的事情，比如壹個孩子出於不安全感而‘爭寵’，在何東面前打小報告，給別人的工作制造障礙。”
但根據楊氏財務核實，如果將截圖放大，公司市值實際上從2021年2月開始下降至19年2月，這與趙毅提供的公司市值持續上升的情況不符。
但以2019年為例，在幾乎是火鍋行業最好的壹年裏，呷哺呷哺全年營收同比增速從29.2%下降至27.4%，歸母凈利潤下降37.7%，同店銷售增速從2.1%下降至-1.4%，翻臺率從2.8下降至2.6。
品牌建設的表現並不理想。
2016第壹條高端火鍋產品線開業後，呷哺呷哺的品牌多元化之路走得壹塌糊塗。有品牌策劃專家表示，呷哺呷哺的多品牌戰略是混亂的，子品牌之間的差異非常小。有些甚至連名字都不能區分，比如西八步的呷哺食品，朱霞呷哺。
湊在壹起，在呷哺呷哺，和呷哺都用壹致的茶、米和茶，價格相同，產品相同；在蔬菜、肉類和其他產品結束時，三者也表現出壹些相似之處，最明顯的體現在蔬菜拼盤上。很多品牌的菜品、裝修、顧客和市場心態幾乎混在壹起，從長遠來看必然不利於集團的發展。
然而，在由趙毅主導的呷哺呷哺中，並不是這樣的平價定位，Light-pot和升級2.0完全不符合優衣庫的模式。而在公司2020年年報中，於呷哺呷哺更是只字未提。
雖然品牌名稱和品牌名稱之間存在差異，但自2017以來，由於各種原因，兩個品牌之間的關系很“糾結”，兩個品牌越來越同質化。似乎品牌名稱抄襲了品牌名稱，這讓團隊感到委屈。此外，有業內人士爆料稱“餵餵內部不和諧，餵餵自己的公關軟文基本不允許帶在壹起，說不能用餵餵的資源來彌補免費宣傳”。
壹位離職前在團隊工作的管理人員認為呷哺呷哺看到營收樂觀而模仿。她認為這樣的發展導致團隊“失去了靈魂”，呷哺呷哺也走錯了方向:“呷哺呷哺是壹家性價比很高的快餐，和那麽大的餐廳不壹樣。大餐飲要有自己的靈魂，註重顧客的全流程體驗，註重茶文化和平等待客。啜飲和啜飲的模式有著天然的區別。如果妳做這項服務，它肯定會變形。”
從CFO到CEO，趙毅不僅控制著各種財務指標，還控制著公司的運營。財務和運營是對立的，企業管理必須找到壹個平衡點，這樣才能通過支出來賺錢，但只能通過啜飲來賺錢，而不能通過支出來賺錢。據悉，2020年疫情爆發時，在6月份之前，除萬達集團外，甲方支付的所有款項，包括房租、水電，包括員工的大額報銷，從未由趙毅簽字，員工10個月沒有報銷。於是，呷哺呷哺與甲方和員工的關系極度惡化。甲方對呷哺的支持也相對減少。呷哺現在和很多商場的關系都不是很好。此外，呷哺的品牌影響力不斷減弱，內部醜聞也被媒體曝光。壹些購物中心甚至直接引入壹系列類似的競爭品牌進行無聲的抗議。
據統計，購物中心正在失去對傳統餐館的興趣。
以2020年在鄭州開業的七個商業項目為例，綠地天空城、郎悅新悅匯、天則城、綠地大都會360廣場和匯美茂沒有任何餐廳。只有高新區的萬達廣場和登封的萬家中央城引入了兩家門店。即使在北京的旗艦店呷哺呷哺，也只是開在合生匯二樓壹個不顯眼的角落。
在對員工和管理層的采訪中，受訪者認為該集團管理層的新產品和轉型都是在辦公室裏進行的，沒有進行市場研究和分析，使用的管理方法仍然是十多年前的方法，非常落後。
“關於近年來的大多數新產品，包括茶葉，有幾個人坐在辦公室裏拍著腦袋，認為客戶可能會喜歡這些東西。呷哺壹直認為顧客喜歡什麽是理所當然的，從來沒有真正做過市場調查。到目前為止，沒有人明白所謂的市場調查是什麽。2019以來，呷哺壹直在推茶，而且動作還很高調。該公司非常光鮮亮麗，但茶葉實際上從內部就失敗了。失敗分為幾個原因。首先，產品線完全脫離市場需求。呷哺從壹開始到今天推出的所有東西幾乎都是自我滿足的。幾個人坐在辦公室裏拍著腦袋，他們從來沒有真正做過市場調查，也沒有人真正了解市場調查。而且下面的人不交流，什麽都不做。夏布的運營經理可以說是沒想法沒行動，根本看不懂企業的戰略部署。呷哺呷哺的所有高管都在看數字，但他們根本不明白數字背後的含義。如果茶賣得不好，餐廳就會被罵。上圖中，餐館被要求將可樂等所有非茶飲料下架，迫使顧客點茶。量上不來也沒關系。原價20多元的茶葉賣8元。因此，茶葉的銷量確實增加了，但此舉帶來的利潤、品牌影響力甚至客戶體驗都極差。茶為什麽會失敗？這個動作根本沒有頂層設計。從壹開始，運營團隊就沒有從專業角度了解到這壹戰略部署的深遠意義。”
連內饋的排序和排版都用最原始的Excel表格。“這是肯德基10年前的玩法。高層都偷肯德基，還有人擺攤餵飯，不學無術，皮都過來了。”
這些約談反映出的問題是:呷哺呷哺的戰略布局、運營水平、實際運營、市場調研等能力，包括公司管理團隊仍處於10年前的水平。“官僚主義風氣嚴重，高層無所作為，只說好話，只願意聽好話。這類企業雖然不會主動退出市場，但最終會被市場淘汰。”
也有人指出，CFO出身的趙毅為了控制利潤，不顧市場反應和顧客情緒，下架了主打精品肥牛、新西蘭牛肉等顧客喜歡的明星產品。再加上鍋底等調料廠家不斷變化，味道幾乎每次都不壹樣，導致顧客來了不知道吃什麽。最高管理層指責趙毅“在自身利潤控制能力較低的情況下，粗暴地刪除了客戶喜歡的明星產品。這種金控思維可以說是極致。”
茶和米茶在呷哺呷哺店開業
趙毅被指責在小組中“強勢”，這導致她與呷哺呷哺小組意見不合。這或許符合呷哺呷哺“管理風格和理念與董事會其他成員明顯不同”的說法。據知情人士透露，措措品牌和措措品牌獨立運營，措措品牌“有點被措措品牌壓制，有點內耗”。“措措主要是火鍋+茶歇，茶、飯、茶本來就是壹起做的。措措應該放在她自己的店裏，但是茶、米、茶要獨立開，措措是不允許的。趙毅是壹個比較堅強的人。”
除此之外，還有壹些關於趙毅的傳聞，不真不假。其中壹則新聞報道稱，呷哺呷哺內部腐敗嚴重。據報道，市場部員工張軍公開向供應商索要高達25%的巨額回扣。趙毅對該報道的態度是“不關註、不調查、不追究”。截至發稿時，青年財經尚未收到趙毅的回復。
趙壹vs何光啟蜜月期始末
早期呷哺呷哺
在宣布趙毅被解雇的同時，公司宣布呷哺呷哺創始人兼董事長何光啟（上圖）將接任首席執行官壹職，試圖“穩定軍心”，但當天公司股價仍下跌超過15%，隨後在第二天下跌超過8%至9港元/股以下，跌勢直到第三天才停止。
1998年，何光啟從臺灣省引進“壹人壹鍋”快速火鍋。起初，生意並不理想。2003年非典之後，由於衛生和客單價低，它迅速占領了熱門的火鍋市場。根據當時的報道，何光啟對呷哺呷哺的定位非常堅定。他說:“我想成為中國最大的快餐品牌，我所有的計劃都圍繞著超越肯德基。在壹個城市裏，我會有1001家店，反正我會比他多壹家店。”
2019年，何光啟的目標觸動了英聯私募股權投資公司，後者決定以5000萬美元的價格持有該公司。2012趙怡入職時發現呷哺呷哺的管理層基本都是麥當勞和肯德基，這體現了呷哺呷哺要做火鍋界麥當勞的初心。
趙毅和何光啟的緣分始於美國。當時，趙毅是麥當勞北區的財務總監。麥當勞大中華區首席執行官認為這位財務人員的水平遠遠超出了業務能力的要求。後來，趙毅去了美國留學。當時，她的丈夫在美國。她想壹邊照顧兒子，壹邊做自己喜歡的事情——在美國加盟幾家麥當勞。在求學期間，趙毅碰巧遇到了呷哺呷哺的董事長何光啟。何光啟邀請她擔任呷哺呷哺的CFO，並帶領呷哺呷哺上市。趙毅迎來了她人生的新轉折點。
進入呷哺後，趙毅花了壹年時間幫助呷哺建立財務系統，並將其打造成共享中心。第二年，為了規範啜飲和啜飲的業務，她將練習麥當勞無法實現的所有能力。餐飲業壹定是大規模的，可復制的。趙怡之前在麥當勞管理過兩家最大的門店，這為她的財務系統打下了堅實的基礎，比如庫存管理、庫存預測、人工管理等。
2014年，趙毅帶領呷哺呷哺成功上市，並壹度獲得何光啟的信任，甚至稱之為“偏愛”。他曾在會上公開稱贊趙毅是“天才”。
蜜月期大約在2020年開始出現結束的跡象，從趙毅開始減持股票時就可以看出端倪。權益披露信息顯示，2020年6月5438+10月，趙怡減持912800股，套現12569300港元；2021、1和4月，我們兩次減持，共套現約3000萬港元。
失落的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在港交所上市，成為國內首家上市的火鍋品牌。登陸資本市場開啟了快速擴張戰略。
當兩元的麻將蘸料被七元的DIY蘸料取代，呷哺呷哺走上了壹條不歸路。這個曾經靠“壹個人吃火鍋”風靡“城市隱形窮人”的臺灣省火鍋，如今似乎已經忘記了它的初衷。2017年，呷哺呷哺從“快餐式”火鍋轉變為“輕晚餐”，人均客單價從30-40元上升到60-100元。啜飲，啜飲，啜飲，啜飲，啜飲，啜飲，啜飲，啜飲，啜飲。壹些顧客在社交媒體上吐槽和啜飲，肥牛套餐已經從46元慢慢上漲到56元。而且，提價後沒多久，肥牛套餐就完全從菜單上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。顧客說:“雖然食物更精致，但我不需要。我可以只吃普通的肥牛。”
回顧歷史可以發現，2016年，呷哺呷哺不甘於做快餐，要走輕食晚餐之路，宣布正式啟動“呷哺+品牌升級計劃”——顛覆快餐模式，升級休閑體驗。當時有人說:“我人均吃了100元，再加50元吃海底撈不好吃嗎？”此後，吃喝的表現有所下降，但幸運的是，在2018年，外賣食品上漲，掩蓋了吃喝的下降趨勢。“經驗不足的公司高管只知道看整體數據，不關註就餐人數的下降。”
2018趙毅上任CEO。當時，啜飲和啜飲的表現非常不受重視。曾經，隨著規模的擴大，酒吧桌的經營優勢開始顯現:酒吧桌的用餐布局可以增加門店的顧客容量，同樣的門店面積比傳統火鍋店增加了30%以上。但是隨著升級，這種優勢已經消失了。
2019年，趙毅帶領呷哺嘗試通過發展新業務來彌補餐廳食品的下滑，希望能獲得更多的客源。茶葉店的業務是為了彌補持續下滑的經營缺陷。雖然端茶倒水會讓整個餐廳變成壹頓“清淡的晚餐”，但事實上，無論從服務流程還是整個QSC（麥當勞創立的快餐概念的三個字母分別代表質量、服務和清潔系統）來看，整個原有的啜飲系統都沒有得到改善或改變，這表明現有的培訓系統毫無存在感，更沒有多大意義。
原本明亮的橙色、明亮的音樂和壓縮私人空間的U型吧臺都是促使食客加快用餐速度的元素，從而提高了翻臺率。如今，橙色已經成為壹種古雅的顏色系統，私人用餐空間也增加了。再加上手搖茶的經營，改變了快餐店的調性，成為壹家頗具情調的全服務餐廳。
朝陽合生匯的旗艦店在呷哺呷哺地下二層壹個隱秘的角落/YOUNG財經
有餐飲行業的投資人分析，早些年的呷哺呷哺特別好:“它沒有對手。”據《創業》雜誌早前報道，火鍋同行不願意評價呷哺呷哺，因為呷哺呷哺不完全是火鍋，但它的地位更像快餐。
幹凈、快捷、方便、便宜是消費者選擇小口小口喝的原因，這與幾年前人們選擇肯德基和麥當勞的原因如出壹轍。但我從未有過對手，我在全世界都有對手。
上市後，呷哺呷哺似乎失去了壹個餐飲品牌在數字遊戲中應該做好的市場本分，在收入和利潤的遊戲中盲目地狂奔。
為了挽回頹勢，我們將加快開店速度，提高人均客單價。其邏輯是，只要開業速度夠快，人均繼續往上走，那麽翻臺率的下降仍然可以帶來總銷售額的增長。但事實就是如此。在餐飲行業發展高質量的2019年，與海底撈相比，同店銷售增速仍為正，為8.3%，而作為火鍋第壹股的呷哺集團則出現了37.7%的負增長。
升級後的啜飲是商店設計中的中國禪宗風格。店內縮小了U型吧臺，改為可容納1-4人的聚會餐桌，座位密度明顯降低。換手率持續下降，2017至2020年換手率分別為3.3、2.8、2.6和2.3。
同店銷售額的負增長是營業額下降的衍生物。自2014年以來，呷哺呷哺的換手率從未出現過正增長，並從3.5逐年下降至1.8。之前同店銷售額的下降可以通過提高人均銷售額來掩蓋。壹旦人均增速放緩，同店增長的問題就會顯現出來。
就這樣，呷哺陷入了壹個開店的惡性循環:門店越來越多，截至2020年底已突破65438家+0.02萬家；但經營效率跟不上，周轉率等關鍵指標連年下滑，公司盈利能力持續下滑；如果妳想增長，妳必須繼續開店。但是，從過去四年的門店擴張數量來看，每年的門店擴張差異越來越小，門店擴張速度大大降低。2017至2020年，其門店數量分別為759家、937家、1022家、1061家。
國源國際將呷哺呷哺評級下調至“持有”，並在相關報告中表示，預計將在2021年開設70家新店，迄今僅開設4家新店。呷哺呷哺品牌的擴張速度也有望放緩。此外，短期內有重大人事變動，業務前景不確定。
升級後，啜飲和啜飲。壹些客戶在網上評論了關鍵點。“呷哺、呷哺、壹起刮的升級只體現在裝修和客單價上，對於產品體驗和品牌力沒有客戶青睞的動作。”截至2019年9月，呷哺呷哺在中國擁有955家餐廳，其中700家已升級至2.0版本。
財報顯示，呷哺呷哺2016年至2020年凈利潤分別同比增長39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺早前靠性價比發家，但近年來，它撕掉了曾經占據自己位置的性價比標簽。
張振偉的離開直接影響了資本市場對“呷哺呷哺”的看法。早在張振偉辭職之前，呷哺呷哺的股東高郵資本和摩根士丹利就上演了資本外逃。兩家機構於今年3月15日開始減持呷哺呷哺。
6月28日，中國首席財務官發展中心主任給趙毅女士發來信息:“趙總，妳不是壹個人在戰鬥。中國首席財務官發展中心作為首席財務官的娘家，有許多上市首席財務官作為您的兄弟姐妹。趙總為中國餐飲業的規範化管理做出了突出貢獻，為中國餐飲企業的管理改革譜寫了成功篇章，是中國企業CFO轉型的典範。”
趙毅回應:“郭先生，非常感謝您的支持。從首席財務官到首席執行官的轉變實際上不僅是業務推廣，而且是合規。包括我們作為CEO，要確保所有股東的利益，畢竟與大股東的壹些做法有沖突，這可能是職業發展中不可避免的，或者妥協，或者像我壹樣。可能需要犧牲像我們這樣的首席財務官來推動整個企業真正成為壹家上市公司。事實上，我們也在推動整個私營企業並在正規道路上前進。我要感謝家人對我的支持和幫助，謝謝妳們。”
6月30日，青年財經致電呷哺呷哺公關部，電話提示為空號；投資關系部的電話無人接聽。呷哺呷哺官網除投資關系版塊外，其他欄目幾乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。