職業素養和目標構成

作為壹名高級經理，我認為如何管理公司非常重要。我以前說過很多次了，但這篇文章（《無為而治》）畫龍點睛，更深刻地解釋了這個問題。希望大家都寫壹下，這也是對妳專業素養的壹次考試。如果妳考得不好怎麽辦？如果妳考得不好，妳仍然可以學習。我們是托福考試，以最好的為準。學不好怎麽辦？學不好可以調整。妳辭去了高級職位，走了下坡路。因此，要深刻理解公司三級、四級、五級幹部任職資格標準的深遠意義。我們堅持這個幹部考核標準可能長期不變。每年，每個人都要提交壹份述職報告並填寫資格審查表。2月，我將主持高級副總裁及以上級別的組織審查。我認為我們應該壹次又壹次地刷新妳的思想，讓妳明白公司對高級幹部的要求。我們應該選擇壹些填寫好的資格表格和述職報告公開印刷，讓下面的人看壹看，讓年輕人找到燈塔和目標，從而掌握標準和學習做人。當然，這篇作文也將全文發表。我和HAY公司的顧問聊的時候說，兩三年後公司管理規範了，華為會引進壹批“有野心、破億”的人進公司激活沈澱層。我們不能讓這些人成功後住在這裏。這是不可接受的。我想強調壹個職業經理人的責任和使命是什麽。我們公布了高級幹部任職資格評價標準（公司文件編號10）。“無為而治”這篇文章和公司10號文件是壹致的，也和我過去講過的很多觀點是壹致的，所以我想用這篇文章來測試壹下大家對事情的真實理解。首先，我想強調什麽是職業經理人的責任和使命。職業經理人的社會責任（狹義）和歷史使命是努力實現組織目標。以完成組織目標為責任，縮短實現組織目標的時間，節約實現組織目標的資源，是壹個管理者的職業素養和成就。權力不是讓別人服從妳，而是告訴他們如何去做。因此，如何理解組織目標、個人立場和使命的有效實現。如何理解公司組織目標的實現？我在《華為的紅旗還能打多久》裏講過。我在以前的許多演講中都談到過它，但每個人都不聽。我今天要參加考試。不聽就得寫。職業經理人的職業是實現組織目標。因此，實現組織目標不是由他個人的成就欲望驅動的，而是他的社會責任（狹義）不斷給他施加壓力。這就是無所事事的動力。為了實現組織目標，我們必須具有良好的素養和行為。希望大家註意自己的定位，加強個人專業素養的提升。其次，我想談談擔任高層職位的職業經理人的心態和行為特征。華為曾經是壹家以“英雄”身份創造歷史的小公司，它正在逐漸演變為壹家具有壹定專業管理規模的公司。淡化英雄色彩，尤其是* * *和企業家色彩，是實現職業化的必然途徑。只有專業化和流程化，才能提高大公司的運營效率，減少管理層的內耗。第二次創業的壹個主要特點是專業管理，這使得高層很難產生英雄。兩三年後，公司將初步實現IT管理和端到端的流程管理，每個職業經理人都將按照標準化流程操作。就像壹列從廣州開往北京的火車壹樣，數百人撥動開關，數十名司機接力傳遞。不能說上壹個開車去北京的人是英雄。即使需要壹個人接受鮮花，他也只是壹個代表，而不是真正的英雄。我們需要組織創新。組織創新的最大特點是它不是個人的英雄行為，而是經過組織測試、評估和審查的標準化創新。任何想為這壹進程做出最大貢獻並在歷史上留名的人，必然會形成黃河壺口瀑布和長江三峽，成為這壹進程的阻力。這就是無為而治的必要性。我上面說的只是針對高級管理人員。我沒說基層不需要英雄，炸碉堡還是需要英雄的。基層幹部不能無為而治。如果妳不是英雄，妳就不能成為中高層管理者。誰會選擇妳？對於基層幹部，我們的原則是艱苦奮鬥、親力親為、堅決執行、嚴格管理、有效監督和廉潔服從。反過來又與高級幹部標準形成對立統壹的悖論。第三，我們付出了報酬，得到了按勞取酬的待遇，不應該以“英雄”作為額外需求的名稱。在專業公司，根據資質和績效評估，報酬已經支付，經理對專業管理的貢獻已經得到回報。個人不應再以“英雄”的名義要求額外報酬。為此，職業經理人應該在應該給予的時候給予，而不是等待任何機會。我們的價值評價體系也要學會冷靜。如果我們的價值評價體系只用於興奮，那麽我們將導致高層管理者的“英雄行為”。無為而治，既是管理者“為所欲為而不逾矩”的長期養成，也是我們價值評價體系的正確導向。如果我們的價值評價體系的取向不正確，就會導致英雄行為。英雄行為不僅會破壞公司的流程，還會導致公司的最終分裂。在這個問題上，我認為高級幹部的價值評價體系取向比個人修養更重要。當然，個人修養也很重要，但草澆再多也長不成大樹。如果價值評估系統不正確，那麽我們的指導系統就是錯誤的，我們的公司將永遠不會發展。我們將逐步引入西方公司的職業待遇制度，如工資、獎金、期權、期貨股份等。，所有這些都是為了讓職業經理人默默無聞、腳踏實地地工作。我們做到了這壹點，最高領導人不應該成為英雄。這是無為的基礎。