騰訊-馬化騰-IT背景，較低調，團隊以互聯網研發、產品為重；
華為-任正非-軍人背景，較低調，團隊以技術研發工程師為重。
1987-1992：直線型，直線參謀，求生存階段，以招聘為主，集中化發展；
1992-2000：事業部制與地區部制結合，較瘋狂、激進；
2000-2010：以產品線為主導的組織架構，形成“客戶經理、解決方案專家、交付專家-鐵三角”，進行全球發展；
2010-2018：事業群（to B→to C），形成“運營商、企業、消費者、產品與解決方案、雲端事業部-5大”。
1. 壹線BP與區域COE從業務轉入，150-200人配1個BP，與業務部門壹起工作；秘書/SSC，從1996年開始運行，處理經理們的非決策性事務，解放經理。
2. 階段：
入門-專員（1-2年）：要求細致
項目級-主管（3-5年）：要求交付
HRM級-部門BP（5-8年）：要求懂業務，精通HR3-5個模塊
HRD級-中層BP（8-10年）：要求懂經營，規劃未來1-2年工作
CHO級-高層BP（10年以上）：要求懂戰略，懂風險與公關，規劃未來3-10年
1998-2002：職能式（初創，幾十個人，HR提供基礎支持）
2003-2007：產品式（快速發展，形成業務系統，HR形成總辦-業務線-組的組織形式）
2008-2012：平臺導向（事業群1.0-6大BG，借鑒谷歌、華為形成HRBP等三大支柱，服務型→夥伴型）
2013-2018：生態導向（事業群2.0，事業群→生態圈，也對行業賦能）
1. 產品經理思維：產品化，用戶視角敏銳，強調用戶體驗；市場洞察，如新浪、今日頭條等，形成立體用戶畫像，持續產品叠代創新，極致用戶體驗，形成新功能、新玩法、新規則。
2. 緊貼用戶：
壹是用戶畫像，與業務壹起，超過50%的時間（包括語言體系、結構等）
二是用戶參與，角色透明化（如采訪等形式）
三是用戶管理，持續叠代
3. HR與業務部門的關系：信任→信賴，階段性→持續性，職能化→體系化
1. 來源於軍隊，發源於公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，和業務經理壹起進行組織管理、員工發展與人才培養等工作，稱為“HRG”（HR Generalist）.
2. 必然性：業務、人員的需求+戰略的需求
3. 作用：監督-槍桿子；文化落地-筆桿子
1999-2003：種子期，B2B，18-500人
2003-2009：萌芽期，B2B、C2C，1.8萬人
2009-2013：發展期，B2B2C2C，支付、物流、雲等全面開花，2.4萬人
2014至今：生態期，大數據、雲計算等，3萬人+
1. 分類：
小政委：與壹線業務經理搭檔負責區域
大政委：與高級業務經理搭檔負責大區
HR：與政委搭檔，做HR項目性工作（如：端對端、貼近業務與參與業務會議、回歸原點→通業務、聞味道、照鏡子、搭場子）
SSC：員工服務中心，做事務性工作
2. 選人：
壹是有情——小則愛員工，有溫度；大則有情懷；
二是有義——做對的、正義的事，敬畏規則，有高壓線、底線。
1. 初級能力：專業力（解決問題，HR專業抓手，組織診斷等，有競品意識）+支撐力（服務業務團隊，提升業績，有執行力）+影響力（個人影響力，建立連接與信任，形成個人IP）
2. 三重境界：享受→死扛→忘我（突破自己）
3. 三大生存法則：弄清公司需要什麽、不要什麽，選好人才、產品與團隊；弄清公司文化，明確坑、高壓線與灰度管理空間，不斷爹地啊；小題大做、借事修人。
4. 有靈活性、悟性：HR要去業務中，高情商、懂人心。