工資管理工作經驗（1）認真核對並制作每月工資報表，做好與財務的銜接工作。
（2）根據20xx年10月新修訂的《薪酬制度》，做好2011年1月調薪的評估和錄入工作，確保本次大規模調薪的順利進行。
（3）制作統計薪酬月度分析報告，明確月度、季度和年度薪酬增長情況及其占總營業額的比例，並進行同期對比分析。
（四）在部門領導的指導下，參與年度薪酬預算的編制；收集和匯總公司內部的薪酬數據，並定期參與年度人工成本的統計和分析；為合理控制整體薪酬水平提供數據支持。
（五）通過查閱行業薪酬報告，調查收集市場薪酬數據和信息，為公司制定激勵性薪酬福利政策、制度和調整方案提供數據和信息支持。
薪酬管理方面的工作經驗。年薪調整
薪酬調整思路:
根據薪酬優化方案，針對不同類別的人員確定薪酬結構。薪酬結構的比例是基本的參考標準，結構調整不會影響當前員工薪酬的減少，並逐步實現新的比例結構。
組織對所有員工的資格等級進行評估，並根據外部薪酬調查制定值範圍，並根據評估等級進行調整。
崗位資格等級評價標準包括角色職責和崗位要求、知識技能標準、職業經歷標準和履職行為標準四個維度。不準備評估績效行為標準。
建議:
（1）根據上壹年度績效考核結果，參照分類標準進行調整。
（2）重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員的年薪，並根據薪酬結構調整薪酬規模。
二、年終獎
分銷理念:
1.通過組織發放獎金包強化績效導向；
2.各單位壹把手負責年終獎發放，增強責任意識和權利意識；
3.拉開分配差距，加強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵，在有限的年終獎範圍內集中優勢資源。
壹般原則:
1.總量控制
在集團下達的總額內進行分配，各級下屬組織根據年度績效業績嚴格執行本組織的年終獎總額。
2.價值貢獻和績效導向型績效
在各級組織獎金總額和員工個人獎金分配過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創造成果，體現價值共享、風險共擔。
組織績效書以實現結果；個人對組織的績效貢獻和價值貢獻
3.客觀公正，壹把手負責。
要客觀公正地評價員工的年度績效和實際價值貢獻，必須鼓勵績效和貢獻高的團隊和個人，各單位的高層領導（包括項目經理）應負直接責任。
第三，薪酬體系優化
1.企業背景
該單位是壹家以能源技術研發為主導，綜合多學科的高科技研發單位。經過多年不懈努力，在技術研發突破和產業化戰略布局方面取得壹定進展，先後獲得國家重點實驗室、973工程、863工程、國家工程中心等榮譽和政策支持。
團隊整體構成比較復雜，多學科、多專業、多層次的三多？特點:公司約有65，438+070名R&D員工，他們分布在R&D的多個油田。
提出問題
該部門遵循集團的傳統薪酬制度。在技術研發過程中，原有的薪酬體系在激勵技術研發員工方面存在壹定的局限性，這對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，需要解決的主要問題有:
2.1需要建立標準化的R&D規格和R&D程序。目前，缺乏統壹的R&D規範和R&D程序，技術R&D機制需要改進，R&D人員使用的R&D程序與R&D語言標準不同，這可能導致R&D工作效率低下。另壹方面，技術R&D仍然停留在以壹些個人為核心的R&D階段，缺乏R&D流程和R&D文檔管理。壹旦這種人才流失，壹些R&D項目可能會停滯不前，成果可能會丟失。
2.2目前的績效考核與R&D項目的推廣聯系不緊密。員工績效管理缺乏科學的評價機制，項目經理缺乏團隊管理意識，對員工的績效考核不夠系統和客觀。如果這種情況持續下去，將會削弱R&D工作在員工心目中的重要性，並導致績效考核的導向與R&D目標之間的偏差。
2.3現行薪酬制度對R&D人員的激勵不足。年度績效結果對員工年度總收入影響不大，薪酬對員工缺乏足夠的激勵，造成了部分員工產生？做得好和做得不好，做得多和做得少？大鍋飯的想法可能會對R&D的整體發展產生負面影響。
3.這種薪酬優化的原則
3.1是牽引R&D成果形成的導向。強調員工關註研發成果，而不是工作時間和非研發項目帶來的工作；
3.2有效激勵優秀員工。充分體現員工的價值貢獻，通過正負激勵充分調動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發；
3.3基於R&D項目的進展。打破原有薪酬與考核強制性比例掛鉤機制，建立員工薪酬與項目進度掛鉤機制。
4.優化創意
4.1統壹R&D人員的內部R&D規範，提倡使用通用的R&D語言和程序，並加強目標管理系統。建立R&D項目的分解機制，在整個R&D周期內管理R&D項目的價值、時間節點、項目進度、完成效果和質量，並完善項目關口控制管理的實施（這項工作需要項目經理和項目管理部門共同開發和完成）；
4.2繼續實施新的績效考核辦法，淡化強制性比例影響員工績效考核的思想，在年度績效考核中註重技術R&D人員的R&D價值貢獻和項目推進，從績效考核中體現以R&D項目成果為導向的科研理念；
4.3建立短、中、長期聯動的三維薪酬福利激勵機制，關註短期激勵的結構和效果。
5.優化點:
☆激勵系統:
短期:年收入作為短期激勵牽引
中期:增加福利享受的中期激勵措施。
長期:股權激勵，將員工轉變為企業主
☆年收入支付方式的調整:
調整以前的支付方式全年總收入=每月基本工資+每月獎金+年終獎。新的支付方式如下:
員工全年總收入仍為月收入+年終獎收入的模式，員工全年標準收入（即基本月收入總額+合格員工項目獎）達到市場薪酬水平的中高點。
月收入=基本工資+R&D津貼+每月項目獎
年終獎分配=年度保留工資+特別獎金+項目獎勵
☆項目獎勵的計算方法是:
根據R&D項目的完成情況，給出R&D項目的績效獎金總額。獎金總額按壹定比例分為月發放比例和年終發放比例，各項目經理（在人力資源部的配合下）按規定向員工分配獎金總額。
☆月供比例的調整:
對於年薪低於15000（或200000）的員工，將現有的8: 2薪酬模式更改為13，並提高每月支付比例以滿足年輕員工在住房和購車等特殊時期的需求。
薪酬管理經驗人才評價技術落後，崗位價值無法合理確定。
目前市場上各種測評軟件泛濫，缺乏權威的認證機構，很難找到專業的測評人才。國內人才評價從業者中，有的是也做人才評價的學者或研究人員，有的從事人力資源管理多年轉向人才評價。
薪酬缺乏透明度和動力。
薪酬的透明實際上向員工傳達了壹個信息:薪酬高的人有自己的原因，薪酬低的人也有自己的缺點。然而，在實踐中，壹些企業采取保密的薪酬制度，這不僅導致管理成本的浪費，而且也沒有起到激勵作用。
無視薪酬制度？內部工資？使員工的薪資攀升渠道單壹。
從廣義上講，薪酬包括外部薪酬和內部薪酬。外部薪酬是指通常意義上的薪酬，是企業支付給員工的實質性東西，如工資、獎金、津貼和福利等。內部薪酬是指人們從工作本身獲得的滿足感，它壹般不需要企業消耗任何經濟資源。現代企業普遍重視？外部薪酬？而忽略？內部工資？，尤其是在中國，官方標準？強烈的意識使各級管理職位成為員工的職業發展目標。這首單曲？官方標準？渠道，必然會使企業高素質員工的生存和發展空間受到極大的約束和制約。
職業經理人市場尚未形成，缺乏市場競爭機制和長期激勵機制。
目前，職業經理人市場尚未形成，市場選擇經營者的機制無法建立，經營者的薪酬難以滿足市場水平，這導致經營者通過以權謀私等損害所有者利益的手段來實現自己的目標。此外，對經營者的激勵僅局限於在職時薪酬水平的提升，忽略了經營者離職後的考慮。退位後，獎金、崗位津貼和崗位消費都沒有了，這導致經營者不得不采取預防措施。當人們放下茶時，天氣很涼爽。情況，又出現了什麽？59歲現象？。
合理確定員工整體薪酬，強化薪酬構成中的激勵因素，建立並實施多軌多層次激勵機制。
人類不僅有物質需求，還有精神需求，因此企業必須綜合運用多種激勵機制，包括榮譽激勵、福利激勵和成長激勵。
建立合理的薪酬結構，制定公平競爭的薪酬制度。
首先，我們應該努力建立壹個公平的薪酬體系，這涉及到內部公平和外部公平。在企業中，我們應該從分析崗位工作的復雜性和難度、我們在工作中需要承擔的職責以及我們需要的知識和能力等方面來量化評估崗位的價值，從而在薪酬分配中合理地擴大差距。在企業外部，要在調研同地區同行業整體薪酬水平的基礎上制定企業的薪酬政策，力求以最合理的薪酬招聘最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現有人才。其次，要註重對團隊和精英骨幹的獎勵，在薪酬結構中設置團隊獎勵，可以防止上下級工資差距過大導致低層次人員心態失衡的現象，促進團隊成員之間的相互合作。
充分考慮員工的個體差異，實行差異化激勵原則。
企業在制定激勵機制時必須考慮到個體差異，才能收到最大的激勵效果:例如，女性員工更關註薪酬，而男性則更關註企業和自身的發展；在年齡方面，20-30歲之間的員工對工作條件等方面的要求普遍較高；在文化方面，高學歷者普遍關註自我價值的實現和精神上的滿足，而低學歷者則關註基本需求的滿足。
企業應及時支付工資和獎金，並保持激勵的及時性，這將有助於實現最佳激勵效果。頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。減少定期的常規獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意想不到的驚喜，增強激勵效果。
實現薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業自身的績效考核模式。
績效考核的目的是提高整體績效水平。要實現這壹目標，必須選擇適合企業自身的績效考核模式並將其本土化。在設計考核指標時，應遵循具體、可衡量、可實現的原則，合理設計績效考核指標體系。