人力資源委員會。華為實行委員會制度，委員會分為五個級別。公司級別由總裁和副總裁組成。第二級委員會由業務部門主要決策層的經理組成，以此類推，直到第五級委員會由業務部門的總監、副總監和業務經理組成。該委員會是壹個決策和評估機構，通過集體決議貫徹公正和公平的理念。委員會允許每個人發出聲音，所以它是公平的；但正如這個故事所表明的那樣，它還必須遵守華為的另壹個關鍵原則:向優秀者學習，不隨大流。
行政與業務關系分離。華為的人力資源部分為多個層級，從公司層面的全職能人力資源部到各個事業部和職能部門中的幹部部門。人力資源總部與各部門人力資源部門的關系是“行政與業務關系分離”。各級幹部部門的行政隸屬關系屬於各自的業務部門或職能部門，其個人績效考核、工資和獎金由各自部門直接負責，而其人力資源業務管理則由總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級HR在人力資源總部被視為自己的人，這使他們能夠更好地融入人力資源總部，從而加強他們的歸屬感。否則，HR部門會將人力資源工作視為“以上”要求，工作很難落實。另壹個原因是不同部門的考核指標不同，由部門內部的人力資源部門確定，可以更有針對性。
了解業務的HR。什麽樣的人可以做人力資源管理？首先，人力資源總監應該是系統的二把手，即“壹手管業務，二手管幹部。”其次，人力資源人員必須了解業務，並且必須“沈入”戰略決策過程才能成為企業的戰略合作夥伴。事實上，目前風靡全國的“戰略合作夥伴”概念是由彭劍鋒·劍鋒教授幾年前在咨詢華為公司時提出的。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議的基礎上，業務與行政和業務關系分離，可以簡單地說四個字:育和養。無用的停頓？確實不是，因為這四個職能密切相關，並滲透到人力資源的所有部門。它們相互交織在壹起，很難單獨談論每個功能。例如，“選拔”壹詞貫穿招聘、調配、資格標準和績效考核；“留下”壹詞涵蓋了新員工培訓、職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實際上還包括“搶奪畢業生”的招聘策略...華為的人力資源管理體系不是四個字！？但是，只要妳真正了解華為人力資源部的各種機構，這四個字就很容易理解。當各級人力資源部門真正成為戰略合作夥伴時，各種機構開始發揮自己的職能。公司層面的人力資源部包括四大支柱:招聘調配部、薪酬考核部、資質管理部和員工培訓部，以及榮譽部和人事部。每個部門都有自己的故事。他們的誕生是為了解決華為成長過程中的問題，並在華為企業文化的落地中發揮了各自的作用。
公平與效率的源泉--薪酬評估。與許多其他快速發展的企業壹樣，華為人力資源管理面臨的第壹個挑戰是薪酬和考核。？問題1:銷售人員獎金如何分配？？在1994期間，華為進入了快速增長期，但到了年底，它遇到了獎金分配的問題。原因如下:兩名推銷員被派往上海和烏魯木齊銷售壹種農業設備。烏魯木齊的銷售非常成功，但在上海只賣出了幾臺。按照以前的分配政策，銷售越多，獎金越多。派往烏魯木齊的銷售人員可以獲得20多萬元，而去上海的銷售人員只能獲得幾千元。公平嗎？顯然不是。這種現象會嚴重打擊銷售人員的積極性。華為認識到銷售業績只是銷售人員考核的壹個方面，還有市場開拓的難易程度、客戶滿意度、員工努力程度、渠道建設等。都應該是考核的重要標準。因此，在1995中，公司邀請外部咨詢公司制定了績效考核解決方案，建立了以績效為導向的考核體系，並將績效考核納入日常管理。具體是:？（1）將考核作為壹個管理過程，持續的“PDCA”過程將業務工作與考核工作緊密結合；？（2）工作績效的考證側重於績效的提升；工作態度和工作能力的評估側重於長期績效；？（3）公司戰略目標和客戶滿意度是建立績效改進評價指標體系的兩個基本出發點。在戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，以客戶滿意度為基礎確定流程各環節、各崗位的目標？（4）績效改進評估目標必須是可衡量的和有重點的。指數水平應該是進步的和具有挑戰性的。？有了這種考核機制，獎金的分配自然有了公平的基礎。華為的薪酬考核部門也是以二合壹的形式運作。？問題二？如何調整員工的工資？？到了1996，公司的人員規模進壹步擴大，這時又出現了壹個新的問題:如何調整員工的工資？？因為創業時人數不是幾十人，老板不可能熟悉每個人的業績，也不可能在工資表上簽字！制定科學合理的薪酬方案體系勢在必行。這時公司專門成立了壹個由高級管理人員組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都壹無所獲。直到1998，華為找到了糧草。？國際知名管理咨詢公司HAY為華為提供了壹個解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系。這種薪酬體系最大的特點是堅持“人崗分離”原則，即三因素評價法。即:知識和能力（輸入）、解決問題（做事）和責任（輸出）。經過這樣的評估後，將每個職位的計算得分制作成職位系列表，這樣就可以得出哪些職位是平行的，哪些職位是重疊的，並可以在平行的職位中實施同工同酬。？在當時世界上最先進的價值評價體系下，工資的分配不再基於個人的自然因素和年齡、工齡、學歷等歷史因素，而是基於個人的工作執行能力和實際貢獻。員工的工資支出不再是簡單的勞動力成本，而是對人力資本的投資。從那時起，將人與職位分開並將人力投入視為投資而不是成本的理念成為華為寶貴的管理原則。？自1996以來，隨著華為人力資源體系的快速發展，華為的薪酬管理逐漸變得突出。高薪戰略和員工持股開始了。？高薪戰略:創業衍生的高效手段？在華為工作標誌著“高收入”。在華為，只要本科畢業，年薪起點就是654.38+萬元，這是招聘應屆大學生的標準（來自社會的標準更高）。至於工作壹兩年，達到20萬以上是非常容易的。2002年後內部股改為期權，新員工收入較少，但達到年薪654.38+0.5萬元並不難。在華為，成千上萬的人年收入超過50萬元；其他人，雖然沒有654.38+萬元的年薪，但大部分也不會低於5萬元。？從本質上講，華為的高薪來自總裁任鄭飛的企業家精神。《華為基本法》第69條:“華為保證在經濟繁榮時期和職業發展良好階段，員工人均年收入高於相應的地區行業最高水平。”壹位評論家說:“任掌握了知識經濟時代的壹個基本東西，即價值分享，他應該敢於與他人分享財富和事業的價值。”？高薪體現了華為高效的用人方式。楊東龍認為:“企業招人時，不僅要招身體和手，還要招心和腦。有什麽辦法呢？”？是錢。“工作和生活密不可分。如果員工更擔心生活，他們的工作就會不那麽專心。給他3000元，只能打30%，給他5000元真的能打100%，甚至120%。華為的高薪讓人全身心投入工作。？除了支付工資之外，相當壹部分員工成本在於對管理的投資。無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會發生顯著變化。高薪成為挖潛的最佳途徑，同時也避免了人才流失帶來的損失。雖然華為人也是流動的，但他們經常出去創業，很少被“挖”！？2員工持股計劃:知識型？華為很早就實施了員工持股計劃。壹個剛畢業壹無所有的大學生，在華為工作壹兩年就可以拿到股權。除工資和獎金外，股票分紅在員工收入中占相當大的比例。如何發行股票由許多因素決定，例如職位、季度業績和員工的資質。在華為看來，知識可以產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲得資本，這可以極大地激勵和團結員工。這就是“知識本位主義”的含義。？2001年前，華為處於高速增長期，股票在華為原有的薪酬結構中起到了極其有效的激勵作用。在此期間，華為有壹個1+1+1的說法，即在員工的收入中，工資、獎金和股票分紅是等價的。其中，股票在員工進入公司壹年後根據員工的職位、季度業績、資歷等因素以每股壹元的價格進行分配，壹般用員工的年終獎購買。如果新員工的年終獎不夠分配的股份數量，公司會借錢給員工，員工也很樂意借錢。員工如何獲得這些？以他的知識和能力，在華為，“知識庫”可以轉化為“資本”。？3績效考核:分清優劣勢，持續改進？高薪和股權使得華為的薪酬對外有很大優勢，但要保證內部公平，考核不可或缺，這是薪酬的重要決定因素之壹。在薪酬考核部門，績效考核和薪酬管理融為壹體，他們的信念之壹是:“絕不讓雷鋒吃虧”。？華為學習雷鋒的文化設想是:雷鋒精神的核心要義是奉獻，做好本職工作是奉獻，踏踏實實做好本職工作是雷鋒精神。績效考核和獎勵分配制度應確保這種奉獻能夠得到合理的獎勵。？另壹個信念是:“通過5%的落後要素促進所有員工努力工作”。跑得慢的人會被吃掉。華為人不是天生的狼。華為前副總裁兼人力資源總監張建國建國表示:“要把壹群食草動物變成壹個狼群組織，狼必須出現。肯定有個別人被狼“吃了”！" ?在華為，評估系統基於以下假設:& gt& gt絕大多數華為員工願意負責、願意合作，自尊心強，成就欲望強。？& gt& gt金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點明顯。？& gt& gt工作態度和工作能力要體現在工作績效的提高上。？& gt& gt失敗為成功鋪平了道路，但再犯同樣的錯誤是錯誤的。？& gt& gt員工沒有達到評價標準的要求，也是管理者的責任。員工的成就就是管理者的成就。？員工和幹部的評價是根據明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作業績、工作態度和工作能力進行的例行考核和評價。工作績效的評價重在績效的提高，要精而不要粗；對工作態度和工作能力的評估側重於長期表現，應粗而不細。？考核與薪酬的密切關系並不意味著考核只為薪酬服務。華為的績效考核旨在提高績效。主管應該在做出評估之前指導和檢查他的下屬。與下屬的溝通包括在對各級主管的評估中。？4員工職業能力的助推器——資質管理部？從65438到0998，崗位資格管理的首要使命是解決秘書問題。在1998中，第壹個意識到員工職業素養問題的人是秘書職位。華為的秘書基本都是大學畢業。起初，她經常想拿高薪，並說她可以做任何事情，所以她成為了壹名秘書。幾個月後，我覺得秘書似乎是打雜的，所以我不想做——但他們的專業能力實際上並沒有提高。後來，人力資源部開始探索秘書的資格:打字速度，會議通知，會議所用文具，會議流程管理，會議記錄方法，辦公室信息管理，各部門流程連接。比如開會前半小時打電話，專業水平就體現在這樣的細節上。資格制度完成後，秘書們終於明白了自己的發展方向。後來華為的秘書是個三強。像電腦管理，文檔管理，電話處理，其他單位都要招三個人來做，華為壹個人就夠了。它節省了工資、管理費用和工作空間，而且效率更高。？秘籍問題解決後，人力資源部成立了兩個資格研究小組，每個小組三人，並開始制定其他人員的資格制度。從全國各地挑選了20名優秀的銷售人員，研究小組成員到各個辦公室與這些優秀的銷售人員同吃同住，看他們如何拜訪客戶和談判，最終制定出壹到五級的資格標準。後來，崗位資格管理部門正式成立。？為使員工不斷提升工作能力和價值，擁有更大更廣闊的發展空間，崗位資格管理部門設計了管理和專業技術雙職業發展通道。員工可以根據自身特點和業務發展為自己設計可行的職業發展渠道，逐步實現職業發展規劃。？華為，六個培訓中心都屬於崗位資格管理部門。乍壹看似乎不可思議，但實際上這是符合邏輯的。讓很多企業頭疼的培訓效果不佳問題，往往是因為缺乏資格制度，無法知道“現有”和“應有”之間的差距。在華為，有了資格制度，從某壹級提升到下壹級的能力壹目了然，培訓也有針對性。以培訓體系驅動資格標準，強調發展功能，真正解決員工職業發展問題。？到1999，華為人力資源管理框架基本形成，績效管理體系、薪酬分配體系、資質評價體系相互銜接，形成動態架構。？這個標準的好處是，華為對員工的評價、待遇和職位沒有必然聯系。擺脫裙帶關系後，職位只是在企業中做事的簡單象征。除了正式規範後的崗位聘用機制，員工晉升通道自然打開。？五人崗匹配-招聘調配部門？大量的人進來，大量的人出去，這是華為的特點——這似乎是許多公司倉促招聘而留不住人的特點。然而，兩者之間有著根本的區別。華為人數眾多是“集中優勢兵力壓倒對手”的狼群政策的體現，具體招聘流程非常嚴謹。？華為在招聘和雇用中註重人的素質、潛力、性格、教育和經驗。根據雙向選擇的原則，我們將在人才的使用、培養和發展方面提供客觀和平等的承諾。該公司有嚴格的面試流程。申請人必須經過人力資源部和業務部門負責人的面試，並經人力資源部首席執行官批準後才能正式加入華為。為確保招聘質量，該公司為主要崗位建立了質量模型，對質量模型中的主要素質進行了不同層次的定義，並統壹了面試考官的考核標準，從而提高了面試考試的針對性和準確性。有了標準，就要有能執行標準的人。華為建立了“面試官”管理制度，對所有面試官進行培訓，只有合格的面試者才能獲得面試資格。而且每年都會對面試者的資格進行審查，審查不合格者將被取消面試資格。？人才進來後會源源不斷，能上能下，征服四面八方。華為的部署與普通公司不同。往往不是轉移窮人，而是把最優秀的員工“派到”各地。？壹位來自華為的工程師在文章中寫道:“起初，我們不明白為什麽公司要把最優秀的人才派到農村去基層...後來，我們終於明白了任總的苦心:只有最優秀的人才能感受到、學習到、真正了解基層，回來後才能真正改進工作。”另壹位員工說:“在華為的短短四年時間裏，我獲得了難以想象的豐富經驗，從研發到營銷和服務，這在其他企業是完全不可能的。”華為的人事部署致力於培養優秀人才，攪動“沈澱層”。？6狼營-員工培訓中心？事實上，華為人的心理契約從進入公司的第壹天就開始逐漸形成。？員工培訓中心專門培訓新員工，主要面向應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己的天然優勢:精力充沛，充滿* *，容易培養，很快就會成為公司的骨幹。華為1997年招了700名應屆畢業生，1998年招了2000名，1999年招了4000名，2000年招了近7000名。關於華為“人圈”的勢頭，業內流傳著壹個傳說。華為上知名大學的時候，說過這樣的“狂言”:“要求所有工程碩士生，要求所有本科前十名。”？華為的“洗腦”出了名。來自不同地方和學校，仍然保留著大學生不羈個性的新員工如何像壹個模子刻出來的華為人？？新的“新生”開始接受培訓。首先，他們進入壹個大隊接受全面的培訓，如企業文化和相關的制度和法規教育。這個環節最重要的是教會大家做人。通過普通員工和高層領導的反復亮相，“讓妳了解華為的理念和華為的生活方式。”讓員工成為壹個正直誠實的人，壹個事業有成的人。？下壹步是技能培訓。做市場入門訓練營不是教銷售技巧，而是教產品。即使是文科生也必須接受產品技術培訓，從通信原理開始，直到參觀工廠。讓新來者了解技術是不夠的，還要知道客戶在想什麽。三個月後，華為將派新人到“客服”壹線，到當地與客服工程師壹起工作。還需要三個月才能調回總部。？進入第二陣營後，內容改為市場和客服，看電影和VCD，反復聽老師的介紹，私下互相輔助。他們被安排去客戶服務展廳向客戶介紹產品。後期會根據不同的崗位接受不同的測試。？在整個培訓過程中，新人“白吃白喝”差不多壹年，也就是學習* *。僅在這壹項培訓上，華為的投入就相當可觀。但這壹步卻幫華為的新人“洗腦”了。？有些人不同意這樣的洗腦。然而，如果壹個人可以變得更加正直和積極，如果壹個人的夢想和榮耀可以重新點燃，那麽這樣的洗腦有什麽錯呢？？聰明能幹的人事部？華為整體人力資源部門的人員配置是按照1%的比例配備的，人力資源部門有200多名員工。人事部負責合同管理、勞動保險及各類證照的辦理。可能對於很多企業來說，這都是人事工作。然而，在擁有2000多名員工的華為，做這些事情只需要4個人！這說明華為人聰明能幹。？8持續鼓勵-榮譽部門？華為的“狼性文化”在業內幾乎無人知曉。學習雷鋒，註重奉獻；團隊奮鬥，“贏了就舉杯慶祝，輸了就舍命相救”；從事研發，冷板凳要坐十年；作為營銷人員，幹部集體辭職。說出來讓人驚心動魄，甚至在外人看來不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？這在很大程度上取決於“榮譽部門”，該部門專門負責三件事:第壹，經常頒發榮譽獎項。每個業務領域都可以申報，壹張獎狀，200多元，似乎毫不起眼。然而，在華為，壹個小小的獎項表明了獲獎者的欽佩，200元將變成壹群大排檔同事的徹夜狂歡。？二是先進典型事件報道。任鄭飛在壹次演講中說:“華為的英雄是什麽，是誰推動華為前進？創造歷史的不是壹兩個企業家，而是70%以上的優秀員工互動推動著華為前進。他們是真正的英雄...英雄就在我們身邊，每天都與我們相處，他身上有值得我們學習的地方。”典型的舉報對象往往是普通員工和普通的華為英雄。？三是專家輔導。我們應該邀請哪些專家？行業內的強人？精神病醫生？職業顧問？不完全是。華為邀請來自大學或其他單位的老專家，他們與IT行業幾乎沒有聯系。來自綿陽導彈基地等地的Awesome退休專家思想非常純粹，非常願意與後輩交流。老年人是人類的財富，他們的歲月已經變成了智慧。老專家的咨詢總能讓年輕的華為人豁然開朗。？9人力資源管理體系創建傳奇壹般認為，高效的薪酬激勵體系和高度激發員工鬥誌的精神教育是華為激勵員工的兩大法寶。縱觀華為的人力資源體系，資格制度明確了職業發展路徑，科學的考核方式保證了競爭的公平性，榮譽部門讓員工的鬥誌永續，人事部門提供了高效的基礎服務。所有這些共同構成了兩大法寶生效的前提。華為的輝煌傳奇，人力資源管理體系功不可沒。隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率普遍下降，華為不可能繼續保持遠高於行業競爭對手的薪酬水平，接班人問題的存在使人們懷疑精神教育能否在後任鄭飛時代繼續發揮作用。那麽，這個讓華為罵出商場狀況的橫幅還能繼續飄揚嗎？華為仍然堅持其人力資源管理制度，並努力與國際標準接軌，例如在2002年將員工股票轉換為期權。即使國旗在冬天的寒風中被淹沒，只要堅實的基礎還在，只要優秀的旗手能夠接班，我相信華為可以書寫新的傳奇。