凱文·凱利
在這個充滿不確定性的新經濟時代，決策失誤正成為中國企業未來最大的風險和致命傷。研究表明，世界上每1，000家大型企業中有85%是因為決策失誤而倒閉的。
那麽，如何做出相對理性的決定呢？有沒有成熟的制度設計可以為其保駕護航？
騰訊:壹場27小時的馬拉松會議。
在公司決策上，騰訊已經形成了股東大會制度。每兩周舉辦壹次，由5位創始人和核心業務部門負責人參加，參與人數為10-12。這個數字規模壹直沒有被打破。直到2013，騰訊的員工總數已超過2萬人，而股東大會的參與人數僅為16。
股東大會是騰訊的核心決策會議，馬花藤要求所有與會者無論日常工作多忙都要參加。每次會議在10 am準時開始，壹般持續到淩晨2-3點，所以這是壹場考驗體力的馬拉松式會議。
壹個特殊的慣例是，騰訊的總辦公室沒有投票系統。“在過去的十年左右的時間裏，沒有通過投票做出任何決定。”
賽馬機制
壹旦妳變大了，妳就會成為壹支獨立的軍隊。
在部門業務事項上，相關責任主管的意見受到高度重視。“誰主管，誰提議，誰負責。”“壹旦做大，就會成為壹支獨立的軍隊”已經成為騰訊內部不成文的規定。這種模式無形中創造了“賽馬機制”。我們會看到，許多“意想不到”的創新，如QQ空間、QQ遊戲甚至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務部門的獨立工作。
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共識是決策的前提
大權獨攬，權力分散。
在涉及公司整體戰略的事項上，共識是決策的前提。如果有很多人反對，它就會被擱置，壹旦大多數人同意，反對者就可以保留他們的意見。在這個過程中，馬並沒有賦予“壹票贊成”或“壹票贊成”的權力。他看起來更像是壹種妥協。
2005年，騰訊宣布第二次組織架構調整。公司的組織架構分為八個序列，由五個業務部門（企業開發系統、無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統和網絡媒體業務系統）和三個服務支持部門（運營支持系統、平臺研發系統和功能系統）組成。這壹調整意味著事業部制的形成。各業務部門以產品為單位，開發項目，分工運營。此後，騰訊“壹分為二”和“兄弟爬山，努力工作”。
在這個架構中有壹個非常微妙的安排:騰訊所有的業務基礎都來自於流量。但在組織架構上沒有類似於“總參謀部”的組織對流量進行統籌分配。這壹權限實際上掌握在“總經理”手中。換句話說，騰訊的組織架構類似於“大權獨攬、權力分散”的模式。各種業務集團的負責人被授予業務發展的最大權力，但他們的命脈始終由最高決策層控制。
在壹次內部高管會議上，馬對說:
“未來五年，騰訊最大的挑戰是執行力。每個人都可以看到市場如何，但不是每個人都可以把握住它。通過完整的指標體系和組織架構確保壓力的傳導，通過嚴格的考核和末位淘汰制度留住優秀人才，這些都可以讓騰訊成為壹個不依賴個人精英、而是依賴制度化激勵的成熟體系。”
華為:理想體系與現實體系，爭論不休。
在壹定程度上，我們很容易將華為的成功歸因於人性大師任鄭飛的成功。當然，這是不可否認的。但對於這樣壹個大型企業來說，人力管理是無效的。需要有完善的決策機制，那麽，在華為，是什麽樣子的呢？
集體領導和集體決策
除了CFO季平的工作過於專業和相對穩定之外，華為的其他七位將軍沒有固定的負責領域，而是輪流坐在市場營銷、R&D和人力資源部門，這壹方面有利於熟悉各種業務領域，另壹方面防止形成小圈子。
時隔2011年，華為開始實行輪值CEO制度。在集團層面，三位輪值CEO相互主持了半年。事實上，這仍然是集體領導和集體決策。不同的是，華為建立了運營商、企業和消費者三大事業群，並將日常管理決策權下放給各大事業群的EMT。這種新的管理結構有助於主要業務集團專註於自己的領域並做出更靈活的決策。
短期盈利能力
著眼於中期核心競爭力
工業結構和可持續性的長期觀點
那麽，華為戰略決策的核心是什麽？
1.什麽是戰略？
什麽是戰略？戰略是為實現企業長遠目標而采取的方向選擇、重大取舍和關鍵措施，也是對資源優先配置的執著承諾。
關於取舍的概念，任總有壹個提法。他說:“策略，策略，關鍵是要簡短。如果妳不放棄，就不會有戰略。”
2.什麽是有價值的公司？
經營戰略本質上是創造企業長期盈利能力，即創造企業價值的壹種具有方向性和持久性的選擇和措施。
什麽是有價值的公司？短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業結構和可持續性。
3.行業領導者的道路是什麽？
以利他的方式實現利己的目標是成為行業領導者的途徑。商業的本質是通過利他主義實現自身利益。生意是這樣，生活其實也是這樣。
4.“先人三步是烈士”
技術非常重要，但如果這種技術不符合客戶的需求，超出客戶的需求，或者未能滿足客戶的要求，那麽它對企業的業務目的就沒有價值。因此，任先生有句話說“半步為先進，三步為先烈”，這也是企業在投資研發時應該把握的尺度
5.什麽是競爭戰略？
競爭戰略應該以什麽為目標？華為的選擇是不斷提高企業競爭力，成為行業的領導者。這在戰略理論中被稱為“戰略意圖”，成為世界第壹產業是戰略意圖的本質。
戰略意圖不會隨著時間的推移而改變；戰略意圖保證了長期資源配置的壹致性；戰略意圖只規定目的，不規定手段；如果市場可以細分，那麽對於中小企業來說，它們的戰略意圖應該是成為細分市場的領導者。
6.深沖刷海灘、低堰
“深淘灘、低築堰”是華為的大戰略。深度海灘意味著確保對提高核心競爭力的投資，確保對未來的投資，即使在金融危機期間也是如此；同時，不斷挖掘內部潛力，降低運營成本，為客戶提供更有價值的服務.....低就是控制對利潤的貪欲，不為短期目標犧牲長期目標，少留利潤，多讓利給客戶，善待上遊供應商。
7.如何做到生態化？
企業不開，就會死。如何做到生態化？它是開放、競爭與合作。坐壹艘大船，跟隨主要趨勢；整合優秀企業，整合其技術優勢、成本優勢、質量優勢，主要是質量優勢，以豐富其技術優勢。
8.永遠不要追求完美
著名心理學家馬奇的壹個重要理論是“有限理性”:人們追求的不是最好，而是滿足，只要關鍵變量得到滿足。最好的只有理論意義，沒有實際意義。從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇實際上與企業家和高層管理人員的理性選擇特征有關。在華為，任鄭飛的決策哲學是滿意原則。他從不追求完美，強調灰度，妥協，主張改進，主張漸進。
阿裏:為了生存，戰略是打出來的。
十多年來，這種規模的大公司的業務經常是“分分合合”:支付寶和淘寶在外界看不懂的時候分開了；當阿裏媽媽獨立發展也很好的時候，她決定“把阿裏媽媽塞回淘寶的子宮”；後來，淘寶被分為三個部分。但幸運的是，它從未偏離過航向。為什麽？其戰略方向是如何確立的？
戰略決策委員會和管理執行委員會
為了保證整體戰略的連續性和穩定性，以及執行管理層快速反應和創新能力之間的平衡，阿裏成立了戰略決策委員會（以董事長為主席）和管理執行委員會（以CEO為主席）。
事實上，在阿裏，業務的決策是由管理層執行委員會決定的。未來，阿裏的管理執行委員會將由馬雲領導，張勇和彭蕾為其子公司，然後是總裁邢典和俞永福等總裁，然後是數十名阿裏副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈金字塔結構。
為了生存，先闖出壹條血路。
2065438+2007年初，阿裏巴巴集團CEO張勇在湖畔大學分享了阿裏巴巴戰略決策的核心秘籍。張勇認為？策略是打出來的，已經總結出來的策略基本上與妳無關。
“世界上聰明的人很多，勤奮的人也很多，聰明勤奮的人更多。這和妳有什麽關系？世界上壹定沒有路。為了生存，先闖出壹條路來。”
比如雙11是怎麽來的？張勇說，雙11是為了生存而發明的，這是2009年的第壹次。當時，當試圖尋找出路時，在東方和西方嘗試壹下。美國有壹個黑色星期五節日，讓我們試壹試。我完全沒想到。這只是生存問題。讓每個人都記住我們做到了。人們願意來找我們，我們可以清楚地區分淘寶商城和淘寶。只是壹件小事已經跟隨著後面的事情。
張勇認為戰略很難被清晰地規劃。在戰略問題上，兩點之間的距離總是最長的。妳發現這個策略壹有進展就會調整。當妳朝這個方向走的時候，妳原本以為它會到達終點，但當妳正在做的時候，妳會發現它是錯的，妳會調整它。妳正在走這樣壹條路。這取決於信念和堅持，同時，大形勢必須是正確的。
此外，策略要靈活。張勇用UC和釘釘的例子開玩笑說，“在阿裏，買雞孵鴨的事情經常發生。”他表示，收購UCweb時，阿裏並沒有想到會創造壹個搜索和信息流，更不用說因為收購UCweb和收購高德，阿裏形成了無線互聯網時代的基本服務矩陣。
張勇說他會考慮五年、十年甚至更長時間的事情。俗話說，產品總有周期。只有整個布局都在輪換，才能避免整個公司業務陷入集體低谷。
面對日益復雜動蕩的世界；
沒有壹種商業模式是永久的；
沒有競爭力是永恒的；
沒有壹種資產是穩定的；
作為企業主或合夥人，妳有沒有想過這個問題？
資本經濟時代的公平；
中國股權投資的時代已經到來，這是中小企業進入資本市場的最佳時機！
如果妳對未來感到迷茫！
說明妳需要靜下心來學習；
我國中小企業的平均壽命只有2.5年，而集團企業的平均壽命只有7-8年。不僅企業的生命周期短，而且很少有企業能夠做強做大。當然，企業長期做不下去的原因有很多，但核心原因只有壹個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出，合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比妳是否處於風口浪尖更重要。
企業的死亡不是由於外部競爭，而是由於內部摩擦。
中國有句老話，做生意容易，但要把生意放在壹邊很難。
股權既是壹門技術，也是壹門藝術。
學習公平:
如果員工不聽話，妳可以告訴他卷鋪蓋走人！股東不和怎麽辦？
有多少老板因為不懂股權而陷入股權10的陷阱？
公司天天上演三國演義，在五王爭霸中業績、利潤、積極性大損？
有多少公司因為股權僵局導致股東內耗而無法快速發展或影響上市計劃？
企業股份如何分配；
1.股權的期限可以設定，包括長期、中期和短期。妳公司的股權是否分層？有層層股權才有圖！
2.妳們公司有沒有只出錢不幹活的股東？他股權的合理比例是多少？他應該以與妳相同的價格購買股票嗎？
3.什麽樣的股權比例最合理？如何構建完善的股權結構？
4.股權結構不合理的企業永遠成長不起來，股權分配不合理的企業容易發生分裂。如何避免壹山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5.未來的趨勢不是雇傭制，而是合夥人模式。什麽是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
外部融資和內部激勵:
除了賣產品賺錢，妳知道大師們是如何出售股權和現金流來賺更多錢的嗎？股權是企業無本金無利息籌集資金、零成本開發市場的重要工作。
華為為什麽能從4萬元發展到2000多億元？因為他在90年代開始實行全員持股，並開始與全國各地的客戶建立合資企業！
關鍵是，任持有不到2%的股權，他怎麽還能控制公司？
相反，新浪創始人王誌東是如何被踢出局的？
小綿羊把孩子養大了，叫他爸爸！
15年前馬雲是如何鎖定18羅漢，成就了今天阿裏巴巴的神話？因為他壹創業就有專家為他做了清晰的股權規劃和股權激勵設計！
馬雲的上市告訴我們:
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以玩市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲控制公司不到10%）
股權激勵的作用:
1，規範員工行為，提高企業凝聚力
2.解放老板，業績翻倍。
3.平衡股東關系和功臣退出機制。
4、人才戰略梯隊，吸引同行人才。
企業有五條生命線:
1，67%老板完全控制。
2、51%老板有相對控制權。
3、34%的老板有壹票否決權。
4、20%界定同業競爭的權利。
5.10%可以申請解散公司。
不懂公平的企業家將面臨八個痛苦的問題:
1.夥伴變成敵人
2.奇怪的同床者，室友。
3.養兒子叫別人爸爸，小肥羊叫肯德基爸爸。
4.競爭對手挖墻腳。
5.團隊工作效率低下
6.錯過合作機會去融資功能。
7.對上市計劃的影響
8.再好的項目也不會做。
企業如何進行股權融資；
1.如果有人投資妳的企業，股權怎麽分，選擇股東的標準是什麽？
2.如何通過股權打市場，通過股權打鏈條？
3.八大行股權:5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%和67%。這八條線分別是什麽意思？
4.股權融資最重要的三個要素是什麽？融資、整合人、整合市場？
5.天使輪、A輪、B輪、C輪怎麽融資？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快的方式。如今最主流的股權眾籌模式有兩種:互聯網眾籌和實體眾籌。如何通過眾籌模式做資本對接、人才對接、資源對接？現在是合作共贏的時代，而股權眾籌是最明顯的方式。
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